Управление персоналом. Базаров Т.Ю. Анализ деятельности и формирование критериев Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов

Управление персоналом. Базаров Т.Ю.

13-е изд., перераб. и доп. - М.: 2015. - 320с.

Учебник может быть использован при изучении общепрофессиональной дисциплины или профессионального модуля «Управление персоналом», в соответствии с ФГОС среднего профессионального образования по укрупненной группе специальностей «Экономика и управление». Раскрыта специфика управления персоналом в зависимости от стадии жизненного цикла организации. Особое внимание уделено типам организационных культур современных предприятий. Рассмотрены вопросы планирования численности персонала, конкурсного набора, оценки труда и аттестации, формирования кадрового резерва, стимулирования труда, а также особенности кадрового менеджмента в ситуации кризиса. Для студентов учреждений среднего профессионального образования.

Формат: pdf

Размер: 11,5 Мб

Скачать: drive.google

Оглавление
 Предисловие 4
Глава 1. Организационный контекст управления персоналом 7
1.1. Основные подходы к управлению персоналом 8
1.2. Организация как феномен 21
1.3. Жизненный цикл организации 36
1.4. Деятельность менеджера по персоналу 42
Глава 2. Управление персоналом на стадии формирования организации 58
2.1. Формирование кадровой стратегии 58
2.2. Планирование потребности и расчет численности персонала 64
2.3. Анализ деятельности и формирование критериев оценки кандидатов 77
2.4. Анализ критериев оценки кандидатов. Разработка модели компетентностей 81
Глава 3, Управление персоналом на стадии интенсивного роста организации 86
3.1. Формирование кадровой службы 86
3.2. Привлечение и набор кандидатов 91
3.3. Оценка кандидатов при приеме на работу 96
3.4. Адаптация новых сотрудников 112
Глава 4. Управление персоналом на стадии стабильного функционирования организации 118
4.1. Оценка производительности труда 118
4.2. Создание системы аттестации персонала 126
4.3. Работа с резервом и планирование карьеры 130
4.4. Обучение персонала, 150
4.4.1. Непрерывное обучение и образование 150
4.4.2. Обучение и организационное развитие 153
4.5. Разработка программ стимулирования труда 170
4.5.1. Структура заработной платы 170
4.5.2. Участие работников в прибыли 173
4.5.3. Нетрадиционные способы мотивации 177
4.5.4. Ключевые показатели эффективности 1В0
Глава 5. Управление персоналом на стадии спада (в ситуации кризиса) 184
5.1. Природа производственных конфликтов 187
5.2. Формирование рациональной кадровой политики в условиях системного кризиса 190
5.3. Основы управления персоналом кризисного предприятия 194
5.4. Методы сокращения персонала 206
Глава 6. Лидерство и управление персоналом 223
6.1. Понятие лидерства 223
6.2. История изучения лидерства 224
6.3. Типологии лидерства 229
6.4. Построение управленческих команд 236
6.5. Типы лидерства Myers Briggs Type Indicator {D.Keirsey) 245
6.6. Биографии выдающихся личностей 249
Приложения 268
Типологии организационных культур 268
Описание групповых ролей 275
Методы проведения работ по анализу деятельности 277
Организационные этапы привлечения персонала 283
Затраты на поиск и привлечение персонала 284
Оценочная беседа (оценочное интервью) 285
Этапы организации внутрифирменного обучения 287
Теории мотивации 288
Список литературы 309

Курсовая работа

Анализ и пути улучшения системы оценки кандидатов

Введение

кандидат экономический работа

Формирование новой модели государственного и муниципального управления, реформирования государственной службы России и ее аппарата невозможны без существенного обновления руководящих кадров, без наполнения органов государственной власти и местного самоуправления лицами способными на деле обеспечить успешное проведение социально-экономических и политических реформ. Общество объективно заинтересованно в том, чтобы на государственной службе находились профессионально подготовленные люди. Вместе с тем, кадровая ситуация в системе государственного управления оставляет желать лучшего.

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Набор работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. Набор персонала является продолжением кадровой политики предприятия и одним из ключевых элементов не только системы управления персоналом, но и всей системы управления деятельностью коллектива.

Оценка и отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей, в конечном счете, зависит ее успешное функционирование.

Таким образом, актуальность раскрытия данной темы выражается, в том, что работа кадровых служб и руководящего состава любой организации, а тем более органа государственной власти неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Ошибки при наборе кадров - особенно когда речь идет о руководящих кадрах - слишком дорого обходятся не только организации, но и ищущим работу специалистам. Потери организации от ошибочных решений, аварий, брака - это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по набору новых кадров.

С другой стороны неправильная организация работы кадровой службы приводит к тому, что некоторые профессиональные работники не сумев пройти отбор в первый, второй, третий раз (при этом имея квалификацию и многие данные превышающие данные отобранного работника), разочаровываются в своих силах и, как следствие, занижают свои профессиональные требования к работе и идут на более низкооплачиваемые места с меньшими квалификационными требованиями.

Цель курсовой работы - анализ и совершенствование системы оценки кадров в организации. Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретические основы оценки кандидатов в организации;

Рассмотреть организационно-экономическую характеристику ФБУ КП-21 УФСИН России по Кировской области;

Провести анализ системы оценки кандидатов в учреждении;

Предложить пути улучшения системы оценки кандидатов в учреждении.

Объектом исследования работы является Федеральное государственное учреждение «Колония-поселение №21 Управления Федеральной службы исполнения наказаний по Кировской области» (ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области). В качестве предмета исследования выступает характеристика системы оценки персонала на государственную гражданскую службу и его совершенствование.

Методика исследования предполагает использование таких методов, как эмпирические (наблюдение, сравнение), нормативные, экспертно-аналитические.

Библиографический список включает в себя нормативные документы, специальную литературу по управлению персоналом.

1. Теоретические основы оценки кандидатов в организации

1.1 Понятие и особенности оценки кандидатов для приема на работу

Оценка кандидатов на вакантную должность - вид деловой оценки персонала; процесс отбора персонала, в котором могут участвовать внешние по отношению к организации-работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники .

Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом и окончательную ответственность за ее успех несет высшее руководство. На методы и эффективность поиска и отбора кадров влияет политика руководства в отношении персонала, обучения и развития работников и понимание значения поддержания хорошего морального климата в организации.

Процедуры поиска и отбора кадров должны рассматриваться в контексте работы всей организации. Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по подбору и отбору кадров являются :

Постановка четких целей организации;

Разработка эффективной организационной структуры управления, позволяющей обеспечить достижение этих целей;

Наличие кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и организационной структурой управления. Кадровое планирование - это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий систематический подход к подбору и отбору кадров.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, для которых набираются новые работники. Здесь необходимо знание основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание нужными для этого навыками.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Для того, чтобы построить эффективную систему поиска, отбора и оценки кадров, прежде всего, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. При планировании потребности предприятия в персонале целесообразно осуществить следующие мероприятия :

Определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организации, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

Провести анализ наличия необходимого организации персонала;

Определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально - квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

Определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала);

Оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организации) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

Оценить возможности и последствия привлечения персонала с точки зрения ресурсов организации (например, сопоставить издержки на содержание в организации профессионала высокого уровня с выгодами от его использования и только после этого принять решение о привлечении его в качестве сотрудника).

Отбор и оценка кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть взаимосвязан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.

Поиск, отбор и оценка кадров, являясь ключевым элементом кадровой политики, должен быть тесно увязан со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом.

М.И. Магура в книге «Поиск и отбор персонала» выделяет шесть этапов в процессе отбора и оценки персонала. Этот подход включает :

Определение потребности в персонале с учетом основных целей организации;

Получение точной информации о том, какие требования к работнику предъявляет вакантная должность;

Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

Определение личностных и деловых качеств, необходимых для эффективного выполнения работы. Поиск возможных источников кадрового выполнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

Определение подходящих методов отбора кадров, позволяющих лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности;

Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации.

При оценке кандидатов в процессе приема на работу руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор и оценка кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Таким образом, система оценки кандидата должна обладать следующими характеристиками:

Она должна быть основана на объективной информации и давать объективные оценки кандидатов;

Она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы они обосновывали свой выбор, ориентируясь на согласованную систему критериев;

Она должна помогать работникам организации, принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного обоснованного решения .

1.2 Ступени и критерии оценок при отборе кандидатов

Решение при оценке кандидатов обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени - все зависит от характера вакансии .

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору и оценке. Тест - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

В случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

Необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

Необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Традиционным является стремление работодателя установить пригодность будущего работника. Пригодность налицо, если прослеживается достаточное соответствие между требованиями, обусловленными работой, и предпосылками успеха, продемонстрированными кандидатом.

Чтобы программа отбора была действенной, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Оценка соответствия данным качествам будет предопределять выбор в пользу того или иного кандидата. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих на предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями, занимавших ранее вакантное место .

В рамках следования философии и принципам отбора, в зависимости от статуса вакантной должности на предприятии помимо профессионализма стараются оценить три вида поведения кандидата: выразительность поведения (мимика, жестикуляция, манера разговора); рабочее поведение (организаторские способности, умение вести переговоры, способность к руководству); социальное поведение (коммуникабельность, способность включиться в рабочую группу, умение приспосабливаться).

Для осуществления этой процедуры используется ступенчатая система отбора с применением на каждой из них различных методов. Предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них (рисунок 1) .

Рисунок 1 - Ступенчатая система отбора кандидатов

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых качеств кандидатов. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

) общественно-гражданская зрелость;

) отношение к труду;

) уровень знаний и опыт работы;

) организаторские способности;

) умение работать с людьми;

) умение работать с документами и информацией;

) умение своевременно принимать и реализовывать решения;

) способность увидеть и поддержать передовое;

) морально-этические черты характера.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и степень обладания ими кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность .

Примеры системы оценок:

Отличный кандидат. Нет недостатков как в отношении профессиональных знаний и умений, так и в отношении личных качеств. Вне всяких сомнений, может быть принят на работу;

Хороший кандидат (выше среднего уровня). Имеет много сильных качеств и не имеет серьезных недостатков. Может быть принят на работу с высокой долей уверенности;

Средний кандидат. Сильные стороны перевешивают имеющиеся у него недостатки. Может быть принят на работу на определенных условиях;

Ниже среднего. Имеет ряд серьезных недостатков, ставящих под вопрос целесообразность его зачисления на работу. Обычно таким кандидатам отказывают в приеме на работу, но возможно и зачисление на работу при определенных обстоятельствах (например, отсутствие других претендентов).

Абсолютно неподходящий кандидат. Преобладают недостатки. Такому кандидату отказывают в приеме на работу даже в том случае, если он является единственным претендентом на вакантную должность.

При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избежать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-).

Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако в ряде случаев давление тех или иных обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию .

Таким образом, в первой главе рассмотрены теоретические основы оценки кандидатов. Перейдем к исследованию системы оценки кандидатов в конкретной организации. Для начала рассмотрим ее организационно-экономическую характеристику.

2. Организационно-экономическая характеристика ФБУ КП-21 УФСИН России по Кировской области

.1 Организационно-правовая характеристика учреждения

Федеральное бюджетное учреждение Колония поселения - 21 России по Кировской области является учреждением уголовно-исправительной системы (УИС) с особыми условиями хозяйственной деятельности, исполняющим уголовные наказания в виде лишения свободы, имеет гражданские права, соответствующие целям деятельности, предусмотренным в его учредительных документах, и несет связанные с этой целью обязанности. Учреждение является объединением исправительных учреждений с особыми условиями хозяйственной деятельности.

Место нахождения Учреждения: Российская Федерация, Кировская область, г. Кирово-Чепецк, проезд Западный.

Учредителем учреждения является Российская Федерация. Функции и полномочия учредителя Учреждения осуществляет Управление федеральной службы исполнения наказаний России (далее УФСИН России). Полномочия собственника в отношении федерального имущества, переданного Учреждению на праве оперативного управления, осуществляет ФСИН России в соответствии с законодательством РФ.

Учреждение находится в ведении УФСИН России, по своей организационно - правовой форме оно является федеральным бюджетным учреждением и несет статус исправительного учреждения. Учреждение является некоммерческой организацией. Правовую основу деятельности Исправительной колонии составляют: Конституция Российской Федерации, федеральные конституционные законы, федеральные законы, акты Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации, нормативные правовые акты Министерства юстиции Российской Федерации, акты ФСИН России, УФСИН России по Кировской области, иные нормативные акты и Устав.

Исправительная колония является юридическим лицом, имеет печать с изображением Государственного герба Российской Федерации и со своим полным наименованием, соответствующие печати, штампы, бланки и счета, открываемые в соответствии с законодательством Российской Федерации в органах федерального казначейства. Она вправе осуществлять любые виды деятельности, не противоречащие стоящим перед ней задачам (целям) и не запрещенные законом. Исправительная колония владеет, пользуется и распоряжается на праве оперативного управления имуществом, закрепленным за ней в установленном порядке, принимает все необходимые меры по его сохранению и рациональному использованию.

Правоспособность Исправительной колонии возникает с момента ее государственной регистрации в качестве юридического лица.

Основные задачи ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области:

1) исполнение в соответствии с законодательством Р.Ф. уголовного наказания в виде лишения свободы;

2) обеспечение правопорядка и законности в Учреждении, обеспечение безопасности содержащихся в них осужденных, а так же работников УИС, должностных лиц и граждан, находящихся на территории Учреждения;

) охрана и конвоирование осужденных;

) создание осужденным условий содержания, соответствующих нормам международного права, положениям международных договоров Р.Ф., федеральных законов и иных нормативных правовых актов Р.Ф.;

) организация деятельности по оказанию осужденным помощи в социальной адаптации;

) организация оказания медицинской помощи осужденным.

Основными видами деятельности ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является предоставление контрагентских услуг, строительно-монтажные и ремонтные работы, а также производство лесопродукции. На предприятии ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области производится продукция:

Пиломатериалы хвойные (обрезные, необрезные);

Пиломатериалы лиственные (обрезные; необрезные);

Тара промышленная;

Балансы (хвойный, лиственный);

Фанерный кряж;

Пиловочник (хвойный, лиственный)

Прочая продукция (дрова, опил, отходы лесопиления).

Эта продукция продается любым лицам по предоплате в 100% и осуществляется внутрисистемные поставки, т.е. по подразделениям УФСИН Кировской области так и за пределы (Республика Татарстан и Ставропольский край, Самарская область, Нижегородская область). Цены устанавливаются в зависимости от спроса на данную продукцию и могут увеличиваться по согласию покупателя. Преимущество продаж лесопродукции учреждений ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области перед гражданскими коммерческими предприятиями в том, что продукция в данных учреждениях отгружается вагонами МПС, а также платформами, арендованными покупателями.

Реализуя свою основную задачу - исполнение уголовных наказаний в виде лишения свободы, УИН МЮ РФ по Кировской области приходится тесно взаимодействовать с органами внутренних дел, прокуратуры, юстиции, федеральной службой безопасности. При этом, как на областном, так и на местном уровне всегда находятся пути решения сложных вопросов.

Организационная структура - один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации.

Учредителем Исправительной колонии является Правительство Российской Федерации в лице Федеральной службы исполнения наказаний (далее ФСИН России).

Под управленческой структурой предприятия понимается упорядоченная совокупность звеньев управления. Звенья управления представляют собой организационно обособленные должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Как видно из рисунка 2, в Учреждении большую часть объема работ по управлению выполняют линейные руководители различных подразделений организации. Структура управления ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является линейно-функциональной, где линейная структура, полномочия которой идут от высшего звена к низшему звену, подкрепляется функциональными службами. То есть, высшему звену - начальнику колонии подчиняются заместители, которые, в свою очередь, имеют под собой функциональные подразделения, состав которых состоит из функциональных служащих и специалистов.

Формирование управленческой структуры связано с разделением труда, в том числе и между руководителями и исполнителями (вертикальное разделение труда), а также руководителями разных уровней.

Организационная структура и штатное расписание Исправительной колонии утверждается УФСИН в соответствии с нормативами, лимитами финансирования, типовыми структурами и штатами, утвержденными в установленном порядке. Штатная численность персонала Исправительной колонии сохраняется неизменной в течение двух лет в случае уменьшения численности осужденных в случае амнистии, изменения законодательства Российской Федерации, условий исполнения наказаний и в других случаях в порядке, установленном действующим законодательством.


2.2 Экономическая характеристика учреждения

Основными видами деятельности ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является предоставление контрагентских услуг, строительно-монтажные и ремонтные работы, производство лесопродукции. Рассмотрим структуру доходов от продаж в таблице 1.

Таблица 1 - Объем и структура денежной выручки учреждения

Наименование продукции

Отклонение




2012 г. к 2010 г.

Предоставление контрагентских услуг (комната длительных свиданий, предоставление рабочей силы)

Строительно-монтажные работы

Производство лесопродукции

Как свидетельствуют данные таблицы 1, наибольший удельный вес в структуре выручки учреждения составляет категория «Предоставление контрагентских услуг» (52,4% в 2011 году), наименьший вес составляет производство лесопродукции (8,2%) соответственно.

Из приведенной данных наблюдается увеличение в 2012 году по сравнению с 2010 годом, как общего объема выручки на 68,8%, так и всех видов услуг и продаж. А именно выручка предоставления контрагентных услуг увеличилась на 42,9%, стороительно-монтажных работ на 117,3%, производства лесопродукции на 84,5%. Основные экономические показатели деятельности ФБУ КП - 12 представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности учреждения

Показатели

Изменение 2012 г. к 2010 г.




Выручка от продаж, тыс. руб.

Себестоимость продаж, тыс. руб.

Затраты на 1 рубль выручки, руб.

Валовая прибыль, тыс. руб.

Коммерческие расходы, тыс. руб.

Прибыль от продаж, тыс. руб.

Налог на прибыль, тыс. руб.

Чистая прибыль, тыс. руб.

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

Фондовооруженность, тыс. руб./чел.

Фондоотдача, руб./руб.

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

Период оборота оборотных средств, дней

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств

Средняя численность персонала, чел.

Производительность труда, тыс. руб. на 1 чел.

Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.

Годовой фонд оплаты труда, тыс.

Рентабельность, %




Основных фондов

Оборотных средств

По данным таблицы 2 в ФБУ КП - 12 наблюдается значительный рост выручки от продаж в 2012 году на 68,8% по сравнению с 2010 годом. При этом, так как прирост себестоимости продаж опережает прирост выручки, то на предприятии наблюдается увеличение валовой прибыли всего на 2,7%. На предприятии также возросли коммерческие расходы предприятия по обеспечению производственного процесса на 15%. Данная тенденция повлияла на снижение чистой прибыли на 13,2%. Данный показатель негативно характеризует эффективность хозяйственной деятельность предприятия в исследуемом периоде.

В рассматриваемом периоде прирост стоимости основных фондов составил 8,9%, численность занятых на предприятии осталась неизменной, соответственно произошел рост фондовооружённости на 8,9%. Это привело к увеличению интенсивности труда работников учреждения по обслуживанию основных средств, что требует повышения квалификации персонала производственной сферы предприятия. Так как темпы прироста выручки превышали в исследуемом периоде показатели среднегодовой стоимости основных средств, наблюдается повышение показателя фондоотдачи на 55%. Рентабельность основных производственных фондов снизилась 2,6 п.п., это также связано со снижением чистой прибыли в 2012 году по сравнению с 2010 годом. Таким образом, в исследуемом периоде наблюдается улучшение материально-технической базы предприятия и на этом фоне некоторое снижение эффективности использования основных производственных фондов ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области.

Среднегодовая стоимость оборотных средств учреждения увеличилась за исследуемый период на 19,3%. Коэффициент оборачиваемости текущих активов характеризует количество оборотов в год, совершенных каждым рублем вложенным в оборотный капитал. ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области повысило эффективность использования текущих активов, что связано, в первую очередь, с опережением приростом выручки от продаж прироста среднегодовой стоимости оборотных средств.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств вырос в исследуемом периоде на 41,5%, при одновременном снижении периода оборачиваемости на 58,3 дня. Рентабельность оборотных средств положительна, но при этом наблюдается ее снижение на 2,6 п.п. в связи со снижением чистой прибыли в ФБУ КП - 12.

Рост производительности труда на 68,8% связан с более высокими темпами прироста производства по отношению как к росту численности занятых на предприятии, что свидетельствует об интенсификации производства, повышении эффективности использования трудового потенциала ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области. Также существенную роль в росте эффективности использования трудового потенциала ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области играет материальное стимулирование, о чем свидетельствует повышение среднегодовой заработной платы на 21,9% в 2012 г. по отношению к 2010 г.

Данные таблицы 2 характеризуют снижение эффективности производственной и финансовой деятельности предприятия, что выражается в снижении показателей рентабельности. Изменение показателя рентабельности затрат с 2012 г. по 2010 г. составило (- 4,3 процентных пункта), рентабельность продаж снизилась за анализируемый период на 3,2 процентных пункта соответственно.


3. Анализ и пути улучшения системы оценки кандидатов в ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области

.1 Анализ системы оценки кандидатов в учреждении

Для анализа системы оценки кандидатов ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области необходимо рассмотреть общий порядок поступления на государственную гражданскую службу.

июля 2004 г. принят Закон о государственной гражданской службе . Он регулирует прохождение государственным служащим государственной гражданской службы от поступления на нее до прекращения службы, включая более четкие и прозрачные процедуры подбора кадров (конкурс), кодекс поведения и материальное поощрение по результатам работы. 1 февраля 2005 г. этот Закон вступил в силу.

В соответствии с ним приняты Указы Президента РФ от 01.02.2005 №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации», от 01.02.2005 №111 «О порядке сдачи квалификационного экзамена государственными гражданскими служащими Российской Федерации и оценки их знаний, навыков и умений (профессионального уровня)», от 01.02.2005 №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации», от 01.02.2005 №113 «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим», от 30.05.2005 №609 «Об утверждении Положения о персональных данных государственного гражданского служащего Российской Федерации и ведении его личного дела», от 18.07.2005 №813 «О порядке и условиях командирования федеральных государственных гражданских служащих», от 31.12.2005 №1574 «О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы» и др.

Таким образом, в России постепенно создается комплексная нормативная правовая основа регулирования государственной службы в соответствии с установленной системой.

В соответствии ст. 8 Закона области от 02.03.2005 №314-ЗО «О государственной гражданской службе Кировской области» на гражданскую службу вправе поступать граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям.

Необходимо:

Наличие высшего профессионального образования для должностей гражданской службы категорий «руководители», «помощники (советники)», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, а также категории «обеспечивающие специалисты» главной и ведущей групп должностей гражданской службы; наличие среднего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности - для должностей гражданской службы категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей гражданской службы.

Стаж гражданской службы (государственной службы иных видов) или стаж (опыт) работы по специальности:

) для высших должностей гражданской службы - не менее шести лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее семи лет стажа работы по специальности;

) для главных должностей гражданской службы - не менее четырех лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее пяти лет стажа работы по специальности;

) для ведущих должностей гражданской службы - не менее двух лет стажа гражданской службы (государственной службы иных видов) или не менее четырех лет стажа работы по специальности;

) для старших и младших должностей гражданской службы - без предъявления требований к стажу.

Профессиональные знания и навыки, необходимые для исполнения должностных обязанностей.

Поступление гражданина на гражданскую службу осуществляется по результатам конкурса на замещение вакантной должности. Конкурс заключается в оценке профессионального уровня претендентов на замещение должности гражданской службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности гражданской службы. Информация о проведении конкурса размещается не менее чем в одном периодическом печатном издании, а также на сайте государственного органа.

Для участия в конкурсе кандидатам на вакантные должности государственной гражданской службы необходимо представить следующие документы:

Личное заявление кандидата об участии в конкурсе;

Собственноручно заполненную и подписанную анкету (по установленной форме) с приложением фотографии;

Копию паспорта (или заменяющего его документа);

Копию трудовой книжки или иных документов, подтверждающих его трудовую деятельность;

Копию документа о профессиональном образовании;

Медицинскую справку формы №001-ГС/у;

По желанию - копии документов о дополнительном образовании, о званиях, ученых степенях.

Порядок Проведения конкурса определяется Законом Кировской области №314-ЗО от 02.03.2005 «О государственной гражданской службе Кировской области», а также Положением о конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы РФ, утвержденным Указом Президента РФ от 01.02.2005 №112.

Отбор сотрудников в колонию ФБУ КП - 12 УФСИН России по Кировской области является очень важной процедурой. Именно от того, какого сотрудника примут на службу, зависит, принесет ли данный сотрудник пользу учреждению, где он будет проходить службу.

В процессе предварительного изучения личности кандидата выясняются состояние его здоровья, соответствие имеющегося у него образования и специальной подготовки требованиям, предъявляемым к должности, на которую он принимается, деловые, личные и нравственные качества.

По результатам предварительного изучения составляется справка о результатах изучения кандидата. Справка направляется руководителю учреждения или органа уголовно-исполнительной системы, имеющему право назначения на должность. Он рассматривает поступившие документы и при положительном решении передает их в соответствующее кадровое подразделение для проведения специальной проверки кандидата и направления его на военно-врачебную комиссию для определения годности к службе в уголовно-исполнительной системе. При отсутствии сведений, препятствующих приему кандидата на службу в уголовно-исполнительную систему, а также признании его ВВК годным к этой службе кандидат пишет заявление о приеме на службу в уголовно-исполнительную систему.

Однако речь идет не только о конструировании адекватных целям организации процедур оценки. Основным элементом любых оценочных технологий, обязательным условием надежности и достоверности получаемых результатов является деятельность по формированию критериев оценки. При этом обязательно должны учитываться особенности проявлений организационной культуры предприятия (подразделения), в которой осуществляется оценка персонала. Организационная культура есть интегральная характеристика организации. В терминах организационной культуры описываются нормы, правила и принципы коммуникации между сотрудниками внутри организации, система ценностей и образцов поведения, отношение к выполняемой деятельности, система поощрений и наказаний, способы оценки результатов деятельности и т.д. Эти нормы, принципы и правила представляют собой обобщенную и разделяемую (часто на неосознаваемом уровне) персоналом организации модель, формирующую определенные ожидания сотрудников от руководства и определяющую рамки допустимого трудового поведения и выполнения обязанностей . В рамках концепции управления персоналом выделяют четыре типа организационной культуры: органическую, предпринимательскую, бюрократическую и партиципативную. Каждая из них, связана с типом совместной деятельности (способом взаимодействия в рамках коллективного решения задач) и типом управления - характеристикой того, как (кем) принимаются решения (управленческая форма) и каким способом они реализуются (рычаг управления) .В ситуации преобладания органической (патриархальной) организационной культуры сотрудники выступают в качестве исполнителей, включенных в семейный тип отношений. При этом они озабочены в основном социальными нуждами и положительно реагируют на инициативы руководства в том случае, если оно учитывает социальные потребности своих подчиненных. Смысл трудовой деятельности работники видят скорее не в самой работе, а в складывающихся в процессе труда социальных отношениях. Организация направляется согласием персонала с общей идеей, рабочая обстановка, как правило, комфортна и нравится работникам, лидерство основывается на создании и внедрении в пространство организации разделяемых сотрудниками взглядах о направлении общего движения. Уверенный и заботящийся о своих подчинённых руководитель пользуется доверием персонала, для которого он - высшая инстанция. Поэтому основной рычаг управления - авторитет руководителя. Подчиненные ожидают участия руководителя в решении их личных проблем и готовы переложить на него всю ответственность за результат их совместной деятельности. Основной критерий оценки сотрудников в таком подразделении со стороны руководителя - личная преданность. Тип управления связан с коллективистской управленческой формой, предполагающей единоличное принятие решений лидером коллектива. Тип совместной деятельности - совместно-взаимодействующий. В случае преобладания предпринимательской организационной культуры работники, как правило, интересуются в основном своими личными целями и равнодушны к традициям, ценностям и специфическим задачам организации. Основным рычагом управления, воздействия на персонал служат деньги, основным же мерилом эффективности персонала выступает рынок. Сотрудники ожидают от руководства предоставления свободы действий для выполнения возложенных на них задач, вознаграждения в соответствии с затраченными усилиями и принесенной прибылью, а также выполнения обещаний относительно льгот и величины заработной платы. В такой среде эффективно работают активные, инициативные и агрессивно настроенные работники, участвующие в иногда жестких конкурентных отношениях с коллегами, что, с одной стороны, создает атмосферу повышенной тревожности в коллективе, с другой стороны, заставляет работников трудиться с максимальной степенью эффективности. Ответственность за результат деятельности принимается на себя теми, кто готов идти на риск ради достижения результата. Организация направляется свободной инициативой сотрудников, лидерство основывается на опыте и авторитете руководителя, повседневная работа выполняется и видоизменяется каждым по-своему, а конфликт с руководством считается проявлением индивидуальности работника. Решения вырабатываются сотрудниками независимо друг от друга, рабочая обстановка возбуждающа, тревожна и наполнена творческими возможностями для развития бизнеса. Тип управления характеризуется рыночной управленческой формой, решения в которой принимаются в соответствии с законами рынка. Тип совместной деятельности - совместно-индивидуальный. В случае преобладания бюрократической организационной культуры главным рычагом управления выступает силовое воздействие, осуществляемое на основе приказов и наказаний. Организация направляется сильным руководством, лидерство основывается на власти и положении, функции и ответственность предписываются и закрепляются за сотрудниками. В такой среде желания и интересы отдельных людей подчиняются интересам организации, деловое общение часто является ограниченным и подчиняется определенным правилам, информация недоступна для большинства сотрудников, а рабочая обстановка стабильна, безопасна и предсказуема. Любые решения принимаются вышестоящим руководством, критика действий руководства наказуема, контроль за деятельностью персонала, - комплексный и постоянный. Приказы эффективного руководителя в этой организационной культуре не обсуждаются, работники дисциплинированны, технологичны, исполнительны, но часто безынициативны и могут эффективно трудиться в рамках закрепленных за ними чётко описанных обязанностей. Тип управления связан с бюрократической управленческой формой, при которой решение принимаются вышестоящим руководством. Тип совместной деятельности - совместно-последовательный. При партиципативной организационной культуре коллектив нацелен на достижение общекомандного результата. Организация направляется всесторонними обсуждениями, коммуникации насыщенны и открыты, проблемы решаются на основе тесного взаимодействия и равноправия, а конфликты вскрываются для открытого и конструктивного их разрешения. В такой среде концентрируются специалисты, стремящиеся к собственному личностному и профессиональному развитию и при этом хорошо понимающие, что каждый в одиночку способен сделать гораздо меньше, чем при работе в группе (проявление закона синергии). В таких подразделениях активно развивается сотрудничество и взаимопомощь, люди участвуют в обсуждении и принятии решений и готовы трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов (в некоторых случаях - за пределами их собственной жизни). Работники рассматриваются руководством как партнеры, способные эффективно работать и быть полезным источником информации для оптимизации деятельности. Тип управления в подобной среде характеризуется демократической управленческой формой, связанной с установлением демократических, но обязательных для исполнения законов, что является основным рычагом управления. Тип совместной деятельности - совместно-творческий. В подразделении с преобладанием той или иной организационной культуры (при условиях её адекватности целям организации и типу совместной деятельности) соответствующим образом должна формироваться и содержательная часть критериев оценки персонала. Формированию критериев оценки предшествует процедура анализа деятельности оцениваемых. Основным требованием к анализу деятельности является обязательной учет специфики организационной культуры, анализ специфики решаемых задач и изучение схем взаимодействия, используемых в организации. Если же деятельность по ряду причин не может быть подвергнута анализу, то осуществляется её проектирование и моделирование и затем разрабатываются критерии оценки. Можно выделить несколько основных подходов к формированию критериев оценки :

  • - формирование критериев через описание конечного результата деятельности сотрудников;
  • - формирование критериев через создание идеальной модели личности, изучении психологического портрета успешного сотрудника на данной должности;
  • - формирование критериев через изучение требований к должности и анализ нормативных документов;
  • - формирование критериев с помощью использования методов профессиографии;
  • - формирование критериев через использование процедур экспертной оценки.

Последовательность действий по созданию критериев оценки выглядит следующим образом :

  • 1) формирование аналитической группы;
  • 2) анализ деятельности оцениваемых;
  • 3) выделение отдельных качеств, действий, особенностей поведения;
  • 4) критериальный. Формирование критериев оценки;
  • 5) экспертная оценка критериев руководством предприятия.
  • 6) утверждение списка критериев оценки.

В результате работы по формированию критериев создается модель с описанием требований к работнику и условиям его успешности и в дальнейшем разрабатывается программа проведения оценочных процедур.

Критерии оценки персонала - это система ключевых параметров, позволяющих объективно и точно оценить эффективность работы сотрудников. Оценочные критерии помогают определить, каким именно образом должна выполняться каждая производственная функция, каким требованиям она должна отвечать и каков должен быть её конечный результат. Сравнивая заданные и фактические показатели, руководитель может делать выводы об эффективности как отдельных сотрудников, так и группы работников.

Вопрос мониторинга персонала особенно актуален, когда компания переживает ряд ситуаций:

  1. возникновение текучести кадров;
  2. отсутствие в механизмах управления аналитической системы;
  3. существенное изменение или кадровой структуры;
  4. учащение возникновения конфликтных ситуаций между сотрудниками;
  5. повышение количества жалоб на условия труда;
  6. отсутствие у сотрудников , стремления хорошо выполнять свою работу (использование некорректной системы поощрений);
  7. изменение организационной схемы предприятия, обновление управляющего аппарата;
  8. снижение дисциплинированности сотрудников;
  9. существенные изменения в компании.

Практика показывает, что любая компания в процессе своего развития сталкивается с несколькими из перечисленных обстоятельств, которые замедляют продвижение к намеченным стратегическим целям. Оценка кадрового состава - это инструмент, который помогает сохранить заданный темп реализации бизнес-плана.

Разработка критериев оценки персонала

Значительная часть руководителей испытывает определённые трудности при оценке своего коллектива. Обычно затруднения связаны с отсутствием системы чётких, однозначных критериев, которые описывали бы функционал каждой должности штатного расписания организации. В результате оценка работника зачастую формируется на основе личной симпатии, что, конечно, не идёт на пользу качеству выполнения производственных задач.

Какие бывают критерии оценки эффективности деятельности сотрудников

Оценочные нормативы можно разделить на несколько больших групп:

  1. общеорганизационные - это группа критериев, применимая ко всем сотрудникам, независимо от уровня и специфики занимаемой должности: пунктуальность, полнота выполнения обязанностей;
  2. специализированные - разработанные для определённых видов деятельности или должностей: например, для менеджера по продажам важно иметь высокий уровень коммуникабельности, а для бухгалтера этот критерий не имеет существенного значения;
  3. количественные критерии - оценка достигнутых сотрудником результатов;
  4. объективные критерии - соответствие профессиональной деятельности требованиям стандартов, нормативам качества, объёмов производительности;
  5. субъективные критерии - оценка характеристик и показателей экспертами;
  6. простые нормы - оценивают отдельные аспекты трудовой деятельности или трудового поведения, например, дисциплинированность;
  7. интегральные критерии - рассматривают совокупность различных характеристик.

Выбор конкретного набора критериев оценки сотрудников зависит от того, какие категории работников предполагается оценивать и каким образом руководство намеревается использовать полученные результаты.

Определив список приоритетных для аналитического процесса критериев, необходимо убедиться, что они соответствуют определённым требованиям:

  1. достижимость: уровень предъявляемых к работнику требований должен быть реально выполнимым;
  2. объективность и обоснованность: нормативы разрабатываются для должности, а не для занимающего её человека;
  3. соответствие содержанию вида деятельности: нельзя включать в перечень критерии, которые оценивают аспекты, не относящиеся к функционалу работника;
  4. информативность и мотивирование: понятная, доступная для изучения система показателей стимулирует сотрудников к повышению качества работы, и наоборот, сотрудники не смогут и не будут стремиться к улучшению показателей, которые им неизвестны или непонятны;
  5. соответствие основным характеристикам трудового поведения и важнейшим результатам анализируемой деятельности;
  6. гибкость: система критериев оценки должна адаптироваться согласно изменениям внутренней или внешней среды компании;
  7. конфиденциальность: результаты проверки должны быть известны только сотруднику и уполномоченным лицам, публичное обсуждение полученных данных зачастую создаёт напряжение в коллективе.

Система критериев оценки эффективности работы сотрудников разрабатываются специалистами кадровой службы и руководством. В некоторых случаях к этой работе могут привлекаться линейные руководители и рядовые сотрудники.

Совместная разработка нормативов оценки имеет свои преимущества. Во-первых, система, составленная общими усилиями, будет понятна не только высшему руководству, но и работникам, а это, как мы уже упоминали, имеет большое значение для уровня мотивированности. Кроме того, линейные работники лучше разбираются в нюансах выполняемой ими работы, чем менеджеры высшего звена, следовательно, критерии будут полнее отражать характер условий и содержания отдельных производственных процессов.

Приняв во внимание мнение сотрудников, руководитель обсуждает систему показателей с экспертами и специалистами службы персонала, а затем принимает окончательное решение по утверждению или доработке первоначального списка.

Цели, задачи, объекты оценки персонала

Специалисты выделяют несколько основных целей оценки деятельности сотрудников:

  • административная - на основе результатов оценки могут приниматься различные административные решения: продвижение по службе или понижение в должности; обучение; перевод на другую, более подходящую работу; расторжение трудового договора;
  • информационная цель - все заинтересованные участники получают достоверную информацию, которая помогает руководству принимать верные кадровые решения, а работникам - повышать эффективность своего труда;
  • мотивационная цель - с психологической точки зрения сам факт оценивания является мощным мотивационным инструментом; кроме того, адекватные требования и критерии оценки труда персонала будут стимулировать рост производительности.

Задачи оценки:

  • выявление функциональной роли оцениваемого работника на текущий момент и в перспективе: вероятность продвижения по службе, профессионального роста;
  • определение возможных путей развития деловых качеств, навыков, знаний; определение целесообразности расходов на дополнительное обучение данного работника;
  • определение степени соответствия уровня заработной платы установленным требованиям (критериям);
  • установление канала обратной связи между руководителем и сотрудником по организационным, профессиональным и другим вопросам;
  • предоставление сотруднику сведений об уровне и качественных характеристиках его труда.

Объект и субъект оценки

Предметом оценки персонала служат личные качества работника, трудовой процесс и результативность трудовой деятельности.

Объекты оценки - это те, кого оценивают: отдельные сотрудники; звено или бригада; группа, объединённая общим признаком - характер деятельности, уровень должности и т. п.

Субъектами оценки являются лица, ответственные за подготовку критериев оценки работы персонала и реализацию аналитического мероприятия:

  • линейные руководители отвечают за полноту и объективность информационной базы, необходимой для проведения корректной оценки, проводят первичные оценочные беседы;
  • специалисты службы управления человеческими ресурсами совместно с руководством компании составляют систему оценочных критериев и количественных показателей результативности труда;
  • коллеги и сослуживцы, которые могут оценить деловые и личностные качества проверяемого, исходя из практического опыта ежедневного взаимодействия;
  • лица, не имеющие непосредственного отношения к проверяемой деятельности или сотруднику - независимые эксперты, специалисты центра оценки персонала.

Все субъекты можно условно разделить на формальные и неформальные. К первой группе относятся руководители и специалисты кадровой службы, которые наделены правом принятия управленческих и административных решений по результатам оценки сотрудника. Неформальные субъекты оценки - это те участники, чьё мнение носит характер дополнительной информации: независимые эксперты, коллеги, клиенты.

Классификация факторов, подвергаемых оценке

  1. естественно-биологические факторы - пол, возраст, физические данные, интеллектуальные способности оцениваемого сотрудника, климатические особенности региона, в котором трудится работник, сезонность;
  2. социально-экономические факторы - уровень экономики государства/региона, правовые ограничения и требования к трудовой деятельности и формированию заработной платы, квалификация сотрудника, уровень мотивированности, степень социальной защищённости работника;
  3. технические и организационные факторы - характер решаемых задач, сложность труда, особенности организации производства, санитарные, эргономические, эстетические условия труда, объём доступной сотруднику информации, уровень применяемых технических приёмов и оборудования;
  4. социально-психологические факторы - субъективное отношение работника к трудовой деятельности, морально-психологический климат в коллективе, психофизиологическое состояние сотрудника.
  5. рыночные факторы - уровень развития экономики и предпринимательства, особенности ценообразования, уровень банкротства предприятий по стране, темпы инфляции, проблема безработицы.

Критерии оценки персонала

Те или иные критерии могут характеризовать как общие, справедливые для всех сотрудников, так и специфические нормативы труда, которые разрабатываются с учётом особенностей конкретной трудовой функции.

Какие качества необходимо учитывать при оценке труда

Оценивая персонал, любая организация выбирает критерии из четырёх основных групп:

  • профессиональные качества - данные критерии позволяют составить характеристику профессиональных навыков, умений, опыта, знаний, квалификации, необходимых для результативного выполнения трудовой деятельности;
  • оценка деловых качеств - инициативность, пунктуальность, ответственность, организованность;
  • морально-психологические аспекты - честность, объективность, способность к самооценке, стрессоустойчивость;
  • специфические критерии имеют особенное значение при оценке сотрудников, занимающих ключевые посты: личные особенности, уровень авторитета среди коллег, состояние здоровья.

Составляя список критериев, необходимо ранжировать их от наиважнейших до несущественных, выяснить, какая информация о трудовом процессе доступна для изучения и оценки, а затем сгруппировать выбранные критерии по общему признаку. Для максимальной эффективности и наглядности полученных результатов желательно составить шкалу оценки от «плохо» до «безупречно» с любым удобным количеством позиций.

Приведём пример описания некоторых критериев.

  1. Качество работы - выполняется аккуратно или с небольшими ошибками, устранение которых не требует вмешательства руководителя:
    - высокий уровень точности выполняемых операций; не требует постоянного контроля; практически всегда справляется без помощи руководителя;
    - аккуратность выше заданного уровня; ошибки допускает редко; отличается хорошим знанием инструкций и нормативов; потребность в помощи руководителя незначительна;
    - качество работы соответствует необходимым нормам;
    - допускает небрежное отношение к труду, оплошности; иногда приходится сопровождать или проверять работу;
    - неудовлетворительное качество работы; требует постоянного внимания руководителя.
  2. Объём работ:
    - энергичный, расторопный сотрудник, постоянно выполняющий больше, чем от него ожидается согласно нормативам занимаемой должности;
    - эффективный работник, часто выполняющий дополнительную работу;
    - сотрудник стабильно выполняет плановые объёмы работы;
    - оцениваемый выполняет нормативы только под контролем руководителя;
    - работник медлителен, не справляется с заданным темпом и уровнем выработки.
  3. Дисциплина - количество пропусков минимально, они всегда или почти всегда заранее согласованы, в рабочее время не имеет привычки отвлекаться от трудового процесса:
    - на работе всегда вовремя, надёжен, не требует контроля;
    - отсутствует на работе редко, всегда согласовывает пропуск или опоздание с непосредственным руководителем;
    - не всегда точен, иногда сообщает о своём отсутствии в последний момент;
    - пренебрегает пунктуальностью, пропуская работу, забывает уведомить руководителя.
  4. Лояльность к организации/отделу - степень уважения:
    - гордится принадлежностью к организации, хорошо её знает; всегда печётся об интересах предприятия, не позволяет себе публичных негативных высказываний, даже если для них имеются какие-либо основания;
    - сотрудник воспринимает компанию в позитивном ключе; не позволяет себе ворчания или неконструктивной критики в адрес предприятия, руководства, коллег;
    - доволен своей ролью и трудовой жизнью в компании; избегает обсуждать руководство, сослуживцев, производственный процесс в негативном ключе;
    - не считает себя частью компании; порой позволяет себе публично выражать недовольство по отношению к предприятию или отдельным аспектам труда;
    - не интересуется целями компании, позволяет себе неконструктивно критиковать коллег, руководителей, процессы как в рабочее время, так и за пределами компании.

Чёткое описание критериев существенно упрощает оценку, повышает объективность результатов, а кроме того, избавляет линейного руководителя от претензий по поводу несправедливого начисления премий: все члены звена или подразделения могут видеть наглядные количественные показатели по ключевым нормативам труда.

Оценка результатов труда

При оценке результативности труда принято использовать две группы нормативов:

  • прямые показатели (их ещё называют количественными) - эти коэффициенты легко измеримы, устанавливаются заранее, поддаются объективной количественной оценке, используются для определения степени реализации поставленных задач;
  • косвенные показатели - позволяют получить характеристику факторов, которые оказывают косвенное влияние на достижение производственных целей; косвенные критерии не поддаются количественной оценке, поскольку они опираются на идеальные представления о выполнении рассматриваемой трудовой функции, достичь уровня этих представлений на практике невозможно.

Критерии оценки эффективности деятельности работников руководящего звена и узких специалистов

Оценка любой категории работников может вызвать определённые затруднения, однако оценивать эффективность руководителей и специалистов со специфической деятельностью намного сложнее, чем оценить результаты линейных работников.

Перечень показателей для некоторых ключевых должностей:

  1. высший руководитель: рост прибылей, рентабельность производства, увеличение доли на рынке, конкурентоспособность продукта, высокие показатели оборачиваемости капитала;
  2. линейный руководитель (начальник производства, директор точки сбыта, цеховой мастер): выполнение плановых объёмов, снижение производственных издержек, показатели качества продукции, динамика объёма производства, уровень текучести кадров, уменьшение простоев в работе, повышение производительности труда;
  3. руководитель службы человеческих ресурсов: повышение производительности труда, уровень заработной платы на единицу выпускаемой продукции; снижение текучести кадров; количество соискателей на предлагаемую вакансию, количество вакантных должностей, уровень затрат на персонал, качество обучения кадров;
  4. начальник финансового отдела: динамика прибыльности, коэффициент оборачиваемости капитала, наличие запаса оборотных средств сверх нормы.

Этапы оценки сотрудников

Главным действующим лицом в процессе оценки коллектива является линейный руководитель, который отвечает за обеспечение полноты и объективности информационной базы, а также проводит беседы с сотрудниками.

Главной задачей службы персонала является качественный отбор: необходимо выбрать из соискателей того кандидата, который способен достичь поставленного компанией уровня результативности. Оценка при приёме на работу является одним из первых этапов контроля за качеством кадров.

Подготовительный этап

На стадии подготовки необходимо поставить конкретные цели, которые планируется достичь с помощью оценки кадров:

  • определение уровня квалификации и потребности во внедрении программ обучения;
  • пересмотр системы распределения вознаграждений;
  • формирование кадрового резерва, составление плана продвижения работников по вертикали и горизонтали;
  • повышение эффективности труда.

Следующим шагом необходимо определить участников процесса: распределить, кто и кого должен оценивать, утвердить круг лиц, имеющих доступ к ознакомлению с результатами. Затем выбирают период оценивания: это может быть календарный месяц при сдельной оплате труда или отрезок времени, соответствующий циклу бизнес-процесса.

В конце подготовительного периода определяют перечень методов оценки, о которых мы поговорим чуть ниже.

Второй этап: процесс оценки

Утвердив участников, методику и критерии оценки деятельности персонала, необходимо позаботиться о документировании результатов. При этом важно вносить в протокол не только успешные, но и неудовлетворительные итоги оценки. Это даст руководителю полную картину по качеству персонала, а также позволит опираться на письменный источник, беседуя с сотрудником относительно его дальнейших перспектив.

Третий этап: итоги

Проанализировав полученные результаты, очень важно донести их до работника. Непосредственный руководитель приглашает сотрудника на беседу, в ходе которой сообщает о своих пожеланиях или замечаниях, обсуждает с работником перспективы дальнейшего развития.

Важно, чтобы каждый сотрудник получил объективную картину об эффективности своей работы:

  • если результаты неудовлетворительны, он не сможет обвинить руководителя в субъективизме; кроме того, на основе конкретных фактов проще обсуждать пути исправления ситуации;
  • если оценка сотрудника показала хорошие результаты, непосредственный руководитель должен донести до оцениваемого эту информацию - обсудив мелкие недочёты, менеджер и подчинённый составляют индивидуальный план развития работника.

Руководители отправляют оценочные документы в кадровую службу, где они анализируются, обобщаются и в виде сводного отчёта передаются высшему руководителю организации.

Методология оценки персонала

Помимо основного требования о том, что оценочные мероприятия не должны нарушать производственный процесс, существует ряд требований, предъявляемый к технологии оценки:

  • объективность - оценка критериев не должна зависеть от частных мнений;
  • надёжность - максимально возможная независимость от влияния ситуационных факторов;
  • достоверность - оценивается реальный уровень работника;
  • прогнозируемость - результаты должны давать понимание о потенциальных возможностях сотрудника;
  • комплексный подход - оценка включает в себя внутриорганизационные связи и отношения.

Разработать систему оценивания, одинаково эффективную с точки зрения объективности, точности, информативности достаточно сложно, поэтому на сегодняшний день сложилось несколько систем, каждая из которых имеет как преимущества, так и некоторые недостатки.

Оценка потенциала работников

  1. Центр оценки персонала. Специализированные центры используют комплексные технологии, основанные на принципах критериальной оценки результативности. Профессиональное применение широкого спектра техник и методов обеспечивает высокую точность результатов.
  2. Тесты на профпригодность. Целью тестирования является оценка психофизиологических качеств сотрудника, способности выполнять трудовую деятельность.
  3. Общие тесты способностей. Общее тестирование позволяет проанализировать уровень развития, особенности мышления, памяти, внимания. Тесты подобной направленности часто используются при оценке способности к обучению.
  4. Изучение биографии. Изучение биографии позволяет проследить картину развития сотрудника, благодаря которой можно судить о перспективах его роста. Биографические тесты включают изучение личного дела, семейных отношений, коммуникабельности, интересов сотрудника.
  5. Личностные тесты. Оценивают предрасположенность сотрудника к тому или иному типу взаимодействия с людьми. Применяются при формировании коллектива, бригады, команды.
  6. Интервьюирование - беседа, организованная с целью сбора информации об уровне знаний, опыте, профессиональных навыков претендента. Сопоставление итогов интервьюирования с другими методами оценки позволяет получить достоверный прогноз об эффективности кандидата.
  7. Рекомендации. Оформлению рекомендаций необходимо уделять особое внимание - документ должен быть снабжён реквизитами организации. Специалисты кадровой службы, работающие с соискателями, отдают предпочтение рекомендациям, составленным непосредственными руководителями, которые могли лично наблюдать кандидата в работе.
  8. Инновационные методы. Некоторые компании используют специфические тесты на честность или выясняют отношение кандидата на некоторые аспекты, важные для сохранения корпоративного духа компании. Встречается применение полиграфа, а часть работодателей включает в общее медицинское обследование алкогольные и наркотические тесты.

Деловая оценка сотрудников

Деловая оценка позволяет выяснить, насколько личные качества работника соответствуют требованиям трудовой деятельности, которую он выполняет.

Способы анализа деловых качеств:

  1. анкетирование и сравнительная оценка;
  2. методика заданного выбора - способ представляет собой анкету, в которой заданы варианты и основные характеристики поведения испытуемого; заранее определённая шкала по системе баллов позволяет оценить набор характеристик выполнения работы;
  3. поведенческие установки: шкала рейтингов - представляет собой сборник ключевых ситуаций профессиональной деятельности; эту анкету заполняет не испытуемый, а его руководитель, который отмечает те описания поведения, что, по его мнению, наиболее точно отражают действия оцениваемого сотрудника; каждому из пунктов присваивается определённое количество баллов, сумма которых и составляет личный рейтинг работника;
  4. оценка по решающей ситуации - специалистами подготавливается список моделей поведения в различных производственных ситуациях; сотрудник, проводящий оценку, вносит в журнал примеры поведения оцениваемого работника, характерные для каждой ситуации; на основе записей делаются выводы об уровне результативности труда работника;
  5. наблюдение за поведением - для объективной оценки поведения работника разрабатывается шкала, при помощи которых оценщик фиксирует количество тех или иных моделей поведения.

Групповые методики дают возможность сопоставить сотрудников одной группы/звена между собой, сравнить их результативность, выявить лидеров и аутсайдеров:

  1. классификация: непосредственный руководитель распределяет подчинённых по определённым критериям - от сильнейшего к слабейшему;
  2. сравнение по парам - все сотрудники, занимающие одну должность (продавцы, механики и т. п.) разбиваются на пары, участники которых сравниваются на основе различных показателей; число случаев, когда каждый сотрудник оказывался лучшим в своей связке, отмечается, а потом на основе записей выстраивается рейтинг каждого работника;
  3. коэффициент трудового участия: величина КТУ группы равна единице; смысл инструмента заключается в том, что если один работник в течение дня получает КТУ, равный 1,10, значит, он трудился больше своего коллеги и тот, в свою очередь, должен получить коэффициент 0,9; этот метод был очень популярен на советских промышленных предприятиях, но сегодня не имеет широкого распространения.

Оценка персонала и функции управления кадрами

В современной динамичной рыночной среде оценка персонала является важным инструментом бизнеса, которая тесно связана с любой из функций управления персоналом:

  • кадровое планирование: благодаря точной картине имеющихся рабочих показателей специалисты могут определить потребность компании в кадрах;
  • подбор персонала: оценка кандидатов на первичном этапе показывает эффективность привлечения и отбора соискателей;
  • обучение: оценочные мероприятия позволяют определить потребность в разработке обучающих программ или привлечении более квалифицированных специалистов;
  • формирование кадрового резерва напрямую связано с результатами оценочных мероприятий;
  • система стимулирования результативности: оценка повышает мотивацию и позволяет объективно распределять поощрения.

Преимущества использования критериев оценки персонала для компании и коллектива

Польза от внедрения системы оценки для предприятия и руководства очевидна:

  • точное, объективное определение уровня навыков, знаний, результативности персонала;
  • возможность эффективно перемещать кадры и создавать кадровый резерв;
  • повышение мотивации коллектива;
  • организационное развитие.

Конечно, никто не любит, когда его оценивают и сравнивают с другими, однако если отбросить эмоции, то оценочные мероприятия могут принести пользу и сотрудникам:

  • определение заслуженного места в структуре компании - не только по вертикали, но и по горизонтали;
  • чёткое понимание поставленных задач;
  • понимание заданных критериев и уровня эффективности;
  • прозрачность схемы начисления заработной платы;
  • возможность оценить перспективы карьерного роста.

Заключение

Критерии оценки работы сотрудника могут стать эффективным инструментом управления персоналом, недаром эта услуга в последнее время стала одной из популярнейших на рынке бизнес-консультирования. Однако внедряя систему оценки, важно избегать распространённых ошибок, которые допускают многие предприятия.

Прежде всего, необходимо правильно подходить к выбору инструментов оценки, который зависит от поставленных целей. Когда мы хотим определить потенциал сотрудника, чтобы принять решение о зачислении его в кадровый резерв, нам нужно вооружиться такими методиками, как интервью по компетенциям или тесты способностей. Если же нам необходимо определить потребность в обучении, нужен совершенно другой подход - использовав неверный инструментарий, компания рискует полностью разрушить мотивацию персонала к работе.

Другая частая ошибка заключается в сравнении сотрудников между собой. Однако, если вы разработаете и опишете стандарты, которым должен соответствовать работник каждой должности, вы можете увидеть, что даже ваши лидеры не дотягивают до необходимого уровня, установленного с учётом стратегических задач предприятия. С осторожностью необходимо относиться и к различным опросникам - большинство имеющихся в свободном доступе анкет бездумно переведены с западных образцов, которые рассчитаны под иной язык, культуру, мышление.

Итак, главными условиями для успешного внедрения системы оценки персонала являются ясность поставленных целей, правильный подбор инструментария и сопровождение квалифицированных внешних или внутренних специалистов.

Понравилась статья? Поделитесь ей
Распечатать статью
Наверх