Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину ошибка. Решение SCIM: Исполнительская дисциплина. Что демотивирует коллектив

Каждому человеку с детства прививают уважение к старшим и правила поведения в обществе. Кратко это можно сформулировать так: "Младший должен уважать старших, а подчиненный — начальство". Звучит несколько военизированно, но ведь на работе, как на войне: без порядка, правил и подчинения любая тактика окажется провальной! Всякий процесс совместного труда нуждается в расстановке работников, своевременном контроле, а также в отладке отношений между его участниками. Отношения эти всегда строятся на власти и подчинении. Уважение начальником подчиненного и наоборот, взаимная дистанция, соблюдение установленных правил и составляют такое понятие, как субординация. И большинство работников воспринимают ее как необходимое условие труда, а не как ущемление своих прав.

Определение понятия и содержания субординации

Субординация происходит от латинского слова subordinatio, означающего подчинение, и представляет собой систему служебных отношений, связанных с иерархией, подчинением одних руководителей вместе с их подразделениями руководителям более высоких уровней. Такие регулируемые отношения и являются предметом субординации. Содержание субординации — это следование установленным правилам взаимодействия между лицами разных иерархических ступеней (руководителей различных уровней и рядовых сотрудников) внутри трудового коллектива, организации, учреждения.
Субординация предусматривает уважительные отношения между начальником и подчиненным, особый порядок отдавания приказов, распоряжений начальником, а также докладывания результатов их выполнения подчиненным. Кроме того, правила субординации регламентируют обжалование действий начальника вышестоящему начальнику. Руководитель нижнего уровня (вместе со своим подразделением) находится в подчинении руководителей верхних уровней.

Система субординации

Четко регламентированная система деловых отношений позволяет добиваться слаженной работы всего коллектива, объединенного общей целью. Над одной задачей может работать множество людей. Каждый сотрудник на своем рабочем месте должен четко знать, с кем из остальных коллег он взаимодействует, с кого вправе спросить он, а кто вправе спросить с него.
Субординация предполагает строгое и беспрекословное подчинение (в зависимости от занимаемого личностью официального положения в компании, должности) младших старшим и основывается на принципах служебной дисциплины. Ярким примером системы субординации выступает механизм регулирования отношений, принятый среди военнослужащих. Впрочем, практически в любом коллективе из государственной сферы принцип субординации соблюдается на всех уровнях.
В коммерческих организациях, имеющих более одного руководителя, введение системы подчинения младших старшим также обязательно. Особенно это становится актуальным при увеличении штата сотрудников и расширении функций компании. Тогда возникает прямая необходимость начальников, каждый из которых управляет собственным подразделением.

Важное и срочное — правила управления задачами

Главу небольшой компании от тех, кто находится на низшем организационном уровне, могут отделять одна-две ступеньки, а в крупных организациях между ступенями может насчитываться более десятка управленческих позиций.
Между тем специалисты приходят к выводу, что короткая иерархическая цепочка является оптимальной, иначе высок риск возникновения проблем, связанных с отдаленностью рядовых сотрудников от руководителей самого высокого уровня. В зарубежных компаниях появилась тенденция к уменьшению длины иерархической лестницы и возрастанию роли горизонтальных служебных отношений. При этом расширяются возможности для принятия организационных решений рядовыми сотрудниками. Но, независимо от длины управленческой цепочки, любой руководитель подразделения обладает полномочиями принимать решения исключительно в пределах собственной официальной ответственности.

К сведению. Четкое соблюдение субординации предполагает, что каждый руководитель должен автоматически передавать на вышестоящие уровни решение тех задач, которые выходят за границы его компетенции. Ведь "перепрыгивание" через ступени управленческой структуры может снизить авторитет вышестоящего руководства.

Субординация как основа корпоративного этикета основывается на положении о правилах трудовой дисциплины или "неписаных законах", которые передаются новичкам устно. Правила трудового распорядка подразумевают, что в отношениях внутри коллектива соблюдается дисциплина и они находятся строго в рамках работы. У каждого работника есть непосредственный руководитель, поручения которого и требуется выполнять. В случае несогласия с действиями или распоряжениями руководства можно обжаловать их в порядке, установленном рабочим регламентом, не нарушая субординацию и не "через голову" непосредственного руководителя. Выполнять правила делового общения — одна из важнейших составляющих успеха в наши дни. Умение соблюдать субординацию является значимым элементом профессионализма.

Нормы поведения существуют не только для подчиненных

Нарушение субординации — явление нередкое. Чаще всего это выражается в нарушении трудовой дисциплины. Мерами наказания являются замечание, выговор и увольнение с обязательным оформлением докладных или объяснительных записок.
Тем не менее у каждого из сотрудников может быть свое представление о границах дозволенного. Во избежание конфликтов во внутренних правилах трудового распорядка или в должностной инструкции нелишне подробно изложить, что конкретно считается субординацией и ее нарушением. Как для рядовых сотрудников существуют фиксированные правила соблюдения субординации и меры ответственности за ее нарушение, так и для руководства имеют место быть правила и приемы, позволяющие повысить уровень делового общения и собственный авторитет, избежать ошибок. Как раз руководитель закладывает основу психологического климата в коллективе, определяя образцы поведения.
Специалисты выделяют некоторые правила делового общения для руководителей:
1) при невыполнении сотрудниками заданий делать замечания. Но критика должна происходить в необидной для подчиненного форме и касаться не каких-то личных его качеств, а профессиональных недостатков;
2) не обсуждать с подчиненными их личные проблемы и не давать советы. Дистанция должна поддерживаться с двух сторон;
3) ни при каких обстоятельствах не показывать своим подчиненным, что вы перестали владеть ситуацией, даже если это произошло;
4) быть справедливым. Любой, даже малозначительный успех должен поощряться;
5) вознаграждать добрым словом свой коллектив даже тогда, когда успех достигнут в основном за счет ваших стараний. Без помощи сотрудников поставленные задачи в полной мере не были бы реализованы;
6) не создавать любимчиков: их появление вызывает зависть и вражду в коллективе. Относиться ко всем ровно для сохранения здоровой рабочей атмосферы;
7) не отчитывать провинившихся прилюдно. Такое унизительное обращение неприемлемо. Подобная тактика поведения может не просто серьезно обидеть человека, но и вызвать серьезный нервный срыв;
8) при общении с подчиненными быть корректным, а распоряжения отдавать согласно ступеням иерархии;
9) соблюдать принцип эмоциональной нейтральности по отношению к подчиненным. Относиться ровно и сдержанно ко всем. Личные симпатии и антипатии неуместны;
10) регламентировать порядок получения доступа к вам сотрудников.
Основы субординации — понятие универсальное. Но в каждой организации устанавливается своя мера строгости их соблюдения. Отсутствие же деловой этики и норм поведения отрицательно сказывается на рабочей атмосфере, настроении всего коллектива, что может привести к нарушениям дисциплины и невыполнению задач.

Заключение

Порой система субординации становится особым инструментом, с помощью которого руководитель добивается качественной работы и высоких показателей.
Потребность в субординации, в определенной соподчиненности вызвана необходимостью достижения множеством людей общих целей, взаимосвязью общих интересов и особых, частных. То есть вышестоящие субъекты управления задают цели нижестоящим, которые призваны реализовывать их с учетом своего индивидуального интереса.
Для обеспечения субординации характерно использование прямых властных методов управленческого воздействия. И злоупотребление этим инструментом ведет к жесткой регламентации деятельности исполнителей в ущерб их самостоятельности, к недоиспользованию их творческого потенциала. Субординация сопровождает естественный ход профессиональных событий и трудовых взаимоотношений в любой организации и помогает обеспечивать элементарный порядок и эффективность деятельности в ней. Однако иногда она может оказаться "неудобной", невыгодной. Если руководителю нужно, чтобы его подчиненный проявлял инициативу, смело выдвигал оригинальные идеи, а возможно, и критиковал его соображения, можно предложить "отложить в сторону" субординацию на время такого обсуждения. Вливаясь в коллектив, новый сотрудник привыкает не только к установленным правилам и порядку поведения, но и к некой "семейственности" рабочих отношений и, к сожалению, порой забывает, что работает не среди близких людей, а в первую очередь среди коллег и под руководством начальства. Например, может вспылить или переходит в общении на "ты", часто опаздывает или позволяет себе неуместные высказывания. И если в небольших компаниях или фирмах с демократичной "формой правления" на подобное панибратство могут закрыть глаза или как максимум сделать замечание, то в крупных корпорациях или государственных учреждениях за подобный проступок могут не просто уволить, а, к примеру, испортить репутацию среди "своих" и лишить не только карьерного роста, но и достойной работы в будущем. Когда и насколько уместна субординация — решает только руководитель.

Если вы не нашли на данной странице нужной вам информации, попробуйте воспользоваться поиском по сайту:

На производстве в российских предприятиях наблюдается крайне низкий уровень трудовой дисциплины. О чём это говорит? О том, что наш народ не привык работать организованно, и не собирается это делать. Но с этой проблемой нужно бороться.

В чём заключается неорганизованность и отсутствие дисциплины?

Можно выделить следующие проблемы, с которыми сталкиваются российские руководители и собственники предприятий:
Игнорирование и неисполнение приказов и распоряжений руководства;
Низкая производительность;
Необходимость постоянного контроля действий работников по достижению результата;
Нарушение в технологических процессах, которые приводят к появлению брака;
Низкий уровень управляемости рабочими.

Многие руководители считают, что достаточно для организации труда выбрать грамотную систему стимулирования. Но в российских реалиях это не работает. Большинство менеджеров убедились на собственном печальном опыте, что применение различных систем труда, европейских новаций в управлении, нематериальных мотиваций не приводят к положительному результату. Почему?

В Европе и Японии просто «принято» работать хорошо. В России же, наоборот, не принято соблюдать дисциплину, выполнять неукоснительно указания свыше.

Это связано с определёнными особенностями российского менталитета.

Первое, что нужно сделать, — это сформировать организационную культуру предприятия. В частности, для рабочего персонала.

Что нужно для создания организационной культуры предприятия

Для того, чтобы организовать рабочих, стоит понимать, что это люди, как правило, простые, «из народа». Поэтому правила должны быть максимально понятные и обоснованные.

Первый этап – разработка понятных правил труда. Многие работники просто уверены в своей безнаказанности, поскольку нет чётких правил производства в отношении прогулов и неисполнения своих обязанностей. Они просто не понимают, чем грозит их отношение к работе. И руководство зачастую им этого не объясняет. Соответственно, рабочие и рассуждают просто: «Ну покричит начальник, ну части премии лишит, и всё, буду работать дальше».

При этом не менее важно донести эти требования до работников, аргументировать их, донести до аудитории. Лучше всего работу проводить с небольшой группой лиц, чтобы аргументы были восприняты быстрее.

Каждое требование необходимо обосновать, почему именно так нужно действовать, а не иначе, какие последствия могут быть для организации в целом и для работника в частности.

Никаких «благих» намерений сплотить коллектив «особыми» способами быть не должно. Они только расхолаживают сотрудников, вызывают их непонимание. К ним можно отнести такие нововведения, как непонятные правила работы, типа многоголосого гимна по утрам, ненужных требований к дресс-коду при отсутствии такой необходимости.

Большинство руководителей считает, что принимать кардинальные меры стоит лишь в трёх случаях:
Работник негативно влияет на поведение других коллег, и никакие разговоры не помогают;
Сотрудник много врёт, особенно, когда дело касается серьёзных вопросов. Здесь лучше лишиться работника, который не может и не хочет признавать свои ошибки и исправлять их, нанося ущерб общему делу;
Когда происходит воровство. С этим необходимо заканчивать сразу.

Также . Необходимо соблюдать последовательность действий. Если вводятся новые правила на производстве, следует тщательно проверять их исполнение, контролировать постоянно. Тем более не стоит делать кому-либо поблажек. Это отдельное отношение, выделение из коллектива части работников вызовет дополнительное противостояние остальных и ни к чему хорошему не приведёт.

Педагогика как область гуманитарного знания 3 страница

Более того, подготовленные правила должны быть обязательными для всех . И руководители разных звеньев должны сами их соблюдать, показывая пример остальным сотрудникам.

Рабочие не должны наблюдать ситуацию, которую можно трактовать, как «двойные стандарты». Требования дисциплины обязательные для всех. Поблажки для определённого круга лиц недопустимы. Это приведёт к тому, что подобная политика будет восприниматься рабочими несправедливой, если к ним будут предъявляться более жёсткие требования, а руководящий персонал будет иметь более толерантное отношение к аналогичным действиям.

Таким образом, следует установить единые правила «игры», которые будут понятны всем действующих лицам, в том числе и рабочим. Они будут понимать, как поступать можно, а как не стоит, и что последует за нарушениями или дисциплины. Лояльность персонала снижает использование «двойных стандартов».

Им нужны твёрдые ориентиры, которые обязательны для всех участников предприятия. Тогда людям становится понятно, что необходимо делать, дабы получить одобрение руководства.

Один из главных принципов работы с рабочим персоналом – справедливость . Человек должен понимать, что с ним поступают справедливо. Тогда и отдача будет другая. Даже если руководитель установит жёсткие требования, они будут восприниматься и персонал будет им следовать.

В общении с рабочим персоналом следует обязательно учитывать и их интересы . Проще всего уволить человека, но если вместе с ним разобраться в проблеме, можно получить отличного работника, который поставит своей целью выполнение заданий более качественно.

Главное, — общаться с сотрудниками и пытаться вникнуть в их проблемы.

| Комментарии отключены

Pages: | 1 |

б) демократия, диалог, диспансер, добыча, договор, договоренность, документ, дремота, досуг, доллар, давнишний, заговор, заиндевать, закупоривать, заржаветь, злоба, зубчатый, запломбированный, значимость, издавна, изобретение, изредка, импорт, индустрия, инструмент, информировать, искра, избаловать, иначе, инцидент, исповедание, исподволь каталог, катастрофа, квартал, километр, комбайнер, красивее, кухонный, корысть;

в) развитой, рассредоточение, рассердиться, ремень, руководить, симметрия, случай, соболезнование, созыв, сосредоточение, средство, средства, статус, статуя, столяр, современный, таможня, тотчас, теплится, убыстрить, уведомление, уведомленный, украинец, упомянуть, усугубить, фарфор, феномен, формировать, форум, ханжество, ходатайствовать, хозяева, цеховой, цыган, черпать, шофер, щавель, эксперт, экспертный, экспорт, эскорт.

Литература 1. Атватер И. Я вас слушаю… — М., 1988.

2. Брунер Дж. Онтогенез речевых актов. Психолингвистика. — М., 1984.

3. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

4. Винокур Т.Г. Говорящий и слушающий. Варианты речевого поведения. — М., 1993.

5. Гойхман О.Я., Надеина Т.М. Основы речевой коммуникации. — М.,1997.

6. Казарцева О.М. Культура речевого общения теория и практика обучения: Учеб. пособие. — М., 2001.

7. Клюев Е.Б. Речевая коммуникация: Учеб. пособие. — М., 1998.

8. Леонтьев А.А. Язык. Речь. Речевая деятельность. — М., 1971.

9. Львов М.Р. Основы теории речи: Учеб. пособие. — М., 2000.

10. Основы теории речевой деятельности /Под ред. А.А. Леонтьева. — М., 1974.

12. Словарь ударений русского языка /Под ред. М.А. Штудинера. — М., 2000.

13. Супрун А.Е. Лекции по теории речевой деятельности. — М., 1996.

14. Ушакова Т.Н., Павлова Н.Д., Зачесова И.Я. Речь человека в общении. — М., 1989.

Тема 8. Устное публичное выступление 1. Особенности публичной речи.

2. Ораторское искусство как социальное явление.

3. Характеристика личности оратора. Знания, навыки и умения оратора.

4. Выберите правильные варианты, обращайте внимание на согласование подлежащего и сказуемого.

(1) Большинство студентов нашей группы успешно курсовой проект. (2) Еще один ряд предложений у главного инженера.

(3) Меньшинство сотрудников все-таки против. (4) сто двадцать гектаров. (5) Несколько сотрудников от сверхурочной работы. (6) Три заявления о приеме на работу на столе. (7) Тридцать два человека на новом участке. (8) Сто сорок один депутат в работе сессии. (9) На строительство нового объекта миллион долларов. (10) Тысяча человек на переподготовку. (11) годы. (12) полтора часа.

(13) Многие студенты нашего вуза летом на производстве. (14) Много сотрудников этого предприятия переподготовку в связи с требованиями, предъявляемыми к современному специалисту. (15) эколог города с заявлением.

Литература 1. Александров Д.Н. Риторика: Учеб. пособие для вузов. — М., 2000.

2. Баева О.А. Ораторское искусство и деловое общение. — Минск, 2000.

3. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

4. Головин Б.Н. Основы культуры речи. — М., I988.

5. Голуб И.Б. Русский язык и культура речи. — М., 2002.

6. Далецкий Ч.Б. Риторика: заговори, и я скажу, кто ты: Учеб.

пособие.- М.: Омега-Л; Высш. шк., 2003.

7. Ивин А.А. Основы теории аргументации. — М., 1997.

8. Ивин А.А. Риторика: искусство убеждать. — М.: ФАИРПРЕСС, 2002.

9. Карнеги Д. Как выработать в себе уверенность и влиять на людей, выступая публично: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1989.

10. Культура русской речи: Учеб. для вузов /Под ред. проф.

Л.К. Граудиной и проф. Е.Н. Ширяева. — М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 2001.

11. Львов М.Р. Основы теории речи. — М., 2000.

12. Мурашов А.А. Культура речи учителя. — М. — Воронеж, 2002.

13. Ножин Е.А. Мастерство устного выступления. — М., 1989.

14. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

15. Филиппов А.В. Сто пятнадцать приемов ораторской речи. — М., 1998.

16. Хазагеров Г.Г., Корнилова Е.Е. Риторика для делового человека. — М., 2001.

Тема 9. Культура делового общения 1. Интернациональные свойства официально-деловой письменной речи.

2. Типы документов.

3. Речевой этикет в документе.

4. Отметьте предложения, где деепричастный оборот употреблен правильно. Исправьте ошибки в предложениях с деепричастными оборотами.

(1) Уезжая из родного города, мне стало грустно. (2) Зайдя в машинное отделение, меня обдало жаром. (3) Переводя на другой язык стихотворение, оно теряет красоту. (4) Меня сразу заинтересовал рассказ, открыв сборник произведений. (5) Получив высокую оценку на экзамене, он был счастлив. (6) Оказавшись на побережье, нам понравилось собирать ракушки.

(7) Читая статью, я всегда делаю выписки. (8) Отдохнув, мысли лучше идут на ум. (9) Выяснив, что объем производства уменьшился, возникает вопрос о причине этого. (10) Приходилось работать в трудных условиях, не имея в течение многих недель ни одного свободного дня. (11) Объяснение этих явлений может быть найдено, взяв в качестве иллюстрации последние события. (12) Имея свободное время, можно многое сделать. (13) Выполняя задание, студенты обрушались к словарям.

(14) Приехав в Москву, мне понравился второй день нашей экскурсии.

3. Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. — М., 1994.

4. Веселов П.В. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки. — М., 1993.

5. Веселов П.В. Вы — секретарь. — М., 1993.

6. Водина Н.С., Иванова А.Ю., Клюев В.С. и др. Культура устной и письменной речи делового человека. — М., 2001.

7. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.С. Курс делопроизводства:

Учеб. пособие. — М.; Новосибирск, 2002.

8. Культура устной и письменной речи делового человека:

Справ. — М.: Флинта; Наука, 1997.

9. Мучник Б.С. Культура письменной речи. — М., 1996.

10. Плющенко Т.П., Федотова Н.В., Чечет Р.Г. Основы стилистики и культуры речи /Под ред. проф. П.П. Шубы. — Минск, 1999.

11. Рогожин М.Ю. Документы делового общения. — М., 1999.

12. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

Факультативное занятие в 8 классе, тема: «Боритесь за культуру речи!»

Соловьев Э.Я. Современный этикет и деловые протоколы. — М.: Ось-89, 1999.

14. Формановская Н.И. Речевой этикет и культура общения. — М., 1989.

15. Штрекер Н.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Тема 10. Официально-деловая письменная речь 1. Реклама в деловой речи.

2. Унификация языка служебных документов.

3. Новые тенденции в практике русского делового письма.

4. Исправьте ошибки, возникшие в результате неразличения паронимов (пользуйтесь толковыми словарями).

(1) Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину. (2) Некоторые наши фильмы получают признательность за рубежом. (3) Он сыскал себе уважение и добрую славу как новатор, как человек творческой мысли. (4) Места для купания должны быть оборудованы спасительными средствами. (5) Он одел комбинезон и отправился в цех. (6) Существо данной книги - в ее народности. (7) Метро оказывается удобнее надземного транспорта по скорости передвижения в нем и отсутствию «пробок». (8) Внесение удобрений на поля способствует повышению урожая. (9) Вашему вниманию предоставляется доклад о творчестве В. Набокова. (10) Славу актеру Караченцову принесла заглавная роль в спектакле «“Юнона” и “Авось”», где он сыграл образ графа Резанова.

Литература 1. Басаков М.И. Делопроизводство и корреспонденция. — Ростов н/Д: Феникс, 2000.

2. Введенская Л.А., Павлова Л.Г., Кашаева Е.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие. — Ростов н/Д: Феникс, 2001.

3. Веселов П.В. Аксиомы делового письма: культура делового общения и официальной переписки. — М., 1993.

4. Веселов П.В. Вы — секретарь. — М., 1993.

5. Водина Н.С., Иванова А.Ю., Клюев В.С. и др. Культура устной и письменной речи делового человека. — М., 2001.

6. Кирсанова М.В., Аксенов Ю.С. Курс делопроизводства:

Учебное пособие. — М.; Новосибирск, 2002.

ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.

8. Мучник Б.С. Культура письменной речи. — М., 1996.

9. Плющенко Т.П., Федотова Н.В., Чечет Р.Г. Основы стилистики и культуры речи. /Под ред. проф. П.П. Шубы. — Минск, 1999.

10. Рогожин М.Ю. Документы делового общения. — М., 1999.

11. Русский язык и культура речи: Учеб. /Под ред. В.И. Максимова. — М.: Гардарики, 2002.

12. Формановская Н.И. Речевой этикет и культура общения. — М., 1989.

13. Штрекер Н.Ю. Русский язык и культура речи: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.

Учебно-практическое издание Методические указания к выполнению контрольных работ по курсу «Русский язык и культура речи» Составитель: Барсукова Светлана Викторовна Редактор Н.А. Юшко Подписано в печать 2.07.2005. Формат 60х84 1/Печать оперативная. Бумага офсетная.

Печ. л. 1,16. Уч. изд. л. 1,0. Тираж 50.

Южно-Российский государственный технический университет 346428, г. Новочеркасск, ул. Просвещения, Шахтинский институт (филиал) 346500, г. Шахты, пл. Ленина,

Pages: | 1 |

Как наладить дисциплину?

Сегодня учреждения бюджетной сферы, как и коммерческие структуры, могут успешно развиваться только в условиях строгой организационной культуры, опирающейся на личную заинтересованность работников в конечном результате труда. Однако многие сотрудники бывают демотивированы, не собраны и, как следствие, не организованы. Как справиться с этой проблемой? Практика показывает, что даже применение норм трудового законодательства далеко не всегда приводит к желаемому результату. В действительности повлиять на внутреннюю дисциплину в организации может, пожалуй, только сам ее руководитель.

Что демотивирует коллектив?

Чтобы ответить на вопрос, как наладить дисциплину в коллективе, надо прежде всего взглянуть на специфику организации социальной сферы без розовых очков. Один из очевидных плюсов — функционирование таких учреждений представляет собой четко налаженную систему, контролируемую государством. "Правила игры" здесь понятны как директору и специалисту по работе с персоналом, так и самим сотрудникам. Существенный минус — жесткость требований к организации рабочего процесса и дисциплине "компенсируется" формальным подходом к их выполнению.

Приведем пример из практики. В начале своей карьеры автор статьи работал в одном из коррекционных детских домов Свердловской области. Кадровики знают, что государственный контроль в сфере образования, а тем более в коррекционных детских домах, один из самых строгих. Внеплановые проверки комиссии РОНО, анализ документации, визиты на уроки — всего этого сотрудники учреждения боялись как огня, но продолжали нарушать установленные дисциплинарные нормы. И речь шла не только о нарушениях персоналом режима рабочего дня: к утренним опозданиям и затянувшимся обедам добавлялись более серьезные проступки. Однако нарушения так и не были выявлены: о проверках, в том числе внеплановых, коллектив узнавал заранее. В кабинете директора раздавался звонок "осведомителя", после которого начиналось спешное и тотальное приведение деятельности учреждения в порядок.

Другой пример: в музыкальной школе одного из отдаленных поселков Свердловской области ребят учит играть на баяне преподаватель, страдающий алкогольной зависимостью. Он не приходит вовремя на уроки, прогуливает занятия неделями, но руководитель учреждения его не увольняет. Почему? Ведь действуют правила, жесткая система, существует коллектив, на глазах которого происходит грубое нарушение дисциплины. Потому что директор понимает, что в поселке нет другого учителя-баяниста, а молодые специалисты в глубинку не поедут.

Это и есть проявление формального подхода к организационным требованиям, причем формального подхода со стороны руководителя, а не рядовых сотрудников. Директор детского дома мог не говорить подчиненным, что скоро нагрянет проверка, и виновные были бы наказаны. Директор музыкальной школы мог уволить учителя с пагубной привычкой, а дети стали бы выбирать между фортепиано и скрипкой, занятия по которым ведут трезвые и дисциплинированные преподаватели. Немало руководителей именно так и делают. Однако смысл примеров в том, что даже в жестких рамках поведение руководителей остается вариативным.

Еще один минус, мешающий налаживанию дисциплины в организациях бюджетной сферы, — отсутствие конкурентной борьбы за рабочее место. Жесткая организационная структура нередко демотивирует коллектив, гасит в сотрудниках креативные способности, стремление работать на результат, увеличивать свой заработок. Работник знает: что бы ни случилось, ему будут выплачивать оклад, он уйдет с работы в 17.00, а увольнение ему может грозить лишь при невероятном стечении обстоятельств. Иначе говоря, если в учреждении на полставки работает молодой специалист с огромным потенциалом, его желание реализоваться никак не повлияет на его нагрузку: у специалиста все равно останется полставки.

Но гораздо хуже то, что конкурентной борьбы за рабочее место зачастую не наблюдается даже на этапе переговоров между соискателем и работодателем. В девяноста случаях из ста первое собеседование с кадровиком носит исключительно формальный характер, соискатель de facto уже трудоустроен.

В том, что большинство сотрудников приходит в подобные организации по знакомству, нет ничего плохого: коммерческие структуры тоже пользуются личными связями при поиске кандидатов на свободные вакансии. Однако, как только "хороший знакомый" переступает порог коммерческой фирмы, он подвергается тотальной проверке на компетентность. В бюджетном секторе так происходит далеко не всегда. Чтобы без лишних вопросов оформить нового работника, кадровику порой достаточно одной фразы директора: "Завтра придет хорошая девушка, и мы оформим ее в штат". Никто не задумывается, что подразумевается под словосочетанием "хороший человек". Дисциплинирован ли он, каким был его график на предыдущем месте работы, сколько времени будет тратить новый сотрудник, чтобы добраться от дома до учреждения? Кадровые службы начинают задавать эти вопросы позже, когда новичок выпадает из общего рабочего графика, и приступают к решению проблем, появления которых можно было бы избежать в самом начале.

Правила организованной игры

Все руководители хотят ответить на главный вопрос: что нужно сделать, чтобы наладить дисциплину? Штрафовать? Но в ТК РФ нет такой меры воздействия, как штраф, штрафовать сотрудников запрещено. Доплачивать дисциплинированным работникам бонусы к зарплате? Но о каких бонусах идет речь, если человек "сидит" на окладе? Лишать части отпуска в счет прогулянных часов? Тогда помимо демотивированного сотрудника организация получит еще и сотрудника неотдохнувшего.

К сведению. Опоздание на работу без уважительной причины является дисциплинарным проступком, так как работник нарушает режим рабочего времени, установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации или трудовым договором.

Ответственность руководителя за подчиненного

За совершение дисциплинарного проступка сотрудник может быть привлечен к дисциплинарной ответственности, которая предусмотрена ст. 192 ТК РФ. Это замечание, выговор и увольнение по соответствующим основаниям. Таким образом, дисциплинарное взыскание в виде штрафа трудовым законодательством не предусмотрено, а значит, применение его незаконно.

Впрочем, существует алгоритм действий, который поможет наладить рабочий процесс без применения к сотрудникам радикальных мер. Прежде всего директор учреждения должен задуматься: как организован его собственный рабочий день? Поведение "босса" отражается в поступках сотрудников, как в зеркале, поэтому первым шагом является следующее: нелегкую борьбу за дисциплину руководитель начинает с себя. Поговорка, которую до сих пор не могут изжить многие учреждения социальной сферы, — "начальство не опаздывает, оно задерживается" — должна быть забыта. Пунктуальный и ответственный руководитель — пример для своих сотрудников.

Второй шаг заключается в том, чтобы абсолютно всем работникам в письменной форме объяснить "правила игры". Многие руководители в ответ на такую рекомендацию начинают активно возражать: "Зачем это нужно, если у нас стандартный нормированный рабочий день?". График действительно стандартный, но функционал у сотрудников одного и того же учреждения разный: к примеру, работа методиста и преподавателя по классу скрипки в музыкальной школе различается очень сильно. Именно поэтому директор должен издать основополагающий документ, регламентирующий рабочий процесс, — правила внутреннего трудового распорядка . В нем максимально подробно должны быть прописаны дисциплинарные требования как для организации в целом, так и для каждого структурного подразделения в отдельности. Положения данного локального нормативного акта целесообразно дополнительно закрепить в коллективном договоре (заключение его не является обязательным для работодателя и работников, однако наличие коллективного договора поможет расставить точки над "i" во многих вопросах).

Второй по важности документ, который должен появиться в организации и находиться в открытом доступе для сотрудников, — положение о премировании . Заработная плата работников, как правило, включает в себя и переменную часть, и никто не мешает руководителю учреждения прописать, от каких условий будет зависеть ее величина. Среди условий, при которых работнику выплачивается максимальный размер переменной части зарплаты, должно быть надлежащее выполнение трудовых обязанностей (в том числе соблюдение трудовой дисциплины).

Сотрудник все равно опаздывает

Но что делать, если после ознакомления с локальными нормативными актами сотрудник продолжает нарушать дисциплину? Не спешите рубить с плеча. Очень часто и руководители, и кадровики воспринимают персонал как детали одного большого и бесперебойно работающего механизма. Однако у сотрудников бывают непохожие биоритмы, темпераменты, они стоят в дорожных пробках, ломается общественный и личный автотранспорт, а еще у них есть дети, родители, родственники, домашние животные. Поэтому прежде, чем наказать опоздавшего, стоит лично поинтересоваться у него о причине, по которой тот нарушил трудовой распорядок.

Руководителю следует помнить: большинство сотрудников обладают чувством ответственности и не стремятся нарушать установленные правила, но иногда они оказываются жертвами обстоятельств. Простой пример — одинокая женщина с ребенком. Детский сад открывается в 7.30, в 8.00 ей уже надо быть на рабочем месте, а дорога занимает 40 — 50 минут. В результате женщина постоянно опаздывает к началу рабочего дня на 15 — 20 минут. Сотрудница сама не рада такому положению дел и предлагает начальству варианты решения проблемы: задерживаться после работы либо сократить свое обеденное время. Директор не соглашается, приводя "железный" аргумент: "Одной разрешу, все запросятся. И будут работать тогда, когда захотят". Вот иллюстрация того, как гибкий подход к организации трудового процесса, широко применяемый в коммерческих фирмах, очень сложно приживается в бюджетной сфере.

В то же время трудовое законодательство не запрещает руководителю учреждения установить лимитированное время для опозданий . Если сотрудник задерживается на десять минут, это не станет преступлением. Разумеется, опоздания не должны практиковаться каждый день, но три-четыре раза в месяц по объективным причинам могут считаться допустимыми. Кроме того, делая шаг навстречу работнику и его обстоятельствам, директор извлекает из ситуации дополнительную выгоду: при форс-мажоре он сможет ненадолго задержать подчиненного после окончания рабочего дня.

Бывают и безвыходные ситуации, когда человек, прекрасно справляющийся со своими обязанностями, абсолютно не способен соблюдать строгую дисциплину. Такие случаи нередки среди людей творческих профессий, полностью отдающих себя любимому делу. В итоге они выслушивают критику, теряют переменную часть зарплаты, им урезают отпуск, а они все равно не могут исправиться, но и не увольняются с любимой работы. Терять таких сотрудников недальновидно, и многие руководители понимают это. Автор статьи был свидетелем случая, когда заведующий музеем "выбил" для творческого, но чрезвычайно неорганизованного сотрудника другую ставку, только чтобы переменить ему функционал и, соответственно, немного изменить и "ослабить" график. Квалификация и энтузиазм подчиненного оказались дороже, чем следование жестким нормам. Это был правильный поступок: количество опозданий сократилось, работник стал вовремя сдавать отчеты и, наконец, вписался в трудовой распорядок организации.

Вывод таков: никогда не спешите увольнять профессионала из-за того, что он не вписывается в установленные рамки. За хороших сотрудников можно и побороться. Пусть лучше они работают на вас, чем на кого-то другого.

Замечайте изменения

Безусловно, методы борьбы за организованность коллектива базируются на особенностях психологии каждого его члена. Например , бывают учреждения, где сотрудники совершенно апатично относятся к разделению обязанностей. День за днем они ходят на работу, год за годом испытывают недовольство по поводу скромной зарплаты, но их невозможно заставить обедать менее двух часов и сократить время пребывания в курилке. "В глаза смотрит и всем видом показывает: "Вы же ничего мне не сделаете! Я, конечно, могу напрячься, а что мне за это будет?" — рассказывал автору статьи один из руководителей. Подобная психологическая игра между начальником и подчиненным встречается довольно часто, и ставить на место таких работников бесполезно.

Фундамент организованности коллектива строится на взаимном соглашении сторон, и не важно, какой оно носит характер. Если сотрудники хотят, чтобы руководитель простимулировал их дисциплинированность, сделайте это, ведь они не уточняют размер и эквивалент "бонуса". Тут уже директор должен проявить смекалку. Был случай, когда руководитель организации социальной сферы оборудовал современные рабочие места сначала для дисциплинированных сотрудников. Средства на обновление выделялись частями, поэтому директор не мог заменить старую мебель и компьютеры всем сразу. Тогда он решил превратить минусы ситуации в плюсы: объявил, что первыми в очереди на обновленное рабочее место окажутся те, кто проработает квартал без опозданий и "хвостов". За восемь месяцев, в течение которых из местного бюджета выделялись транши, в организации воцарился небывалый порядок.

При борьбе за дисциплину не стоит забывать еще одно важное правило — замечать изменения . Если руководитель давал коллективу задание "подтянуться", спустя определенный промежуток времени должна последовать его оценка проделанных результатов. Не бойтесь хвалить и поощрять сотрудников, даже несмотря на то, что они обязаны быть организованными и следовать рабочему графику без всякой мотивации и поощрений. Если вы видите, что результат работы над дисциплиной положительный, дайте это понять коллективу. Устройте маленький праздник: организуйте чаепитие или прогулку в соседнем парке.

Ю.В.Филиппова

Бизнес-тренер,

коуч-консультант,

тренинга для руководителей

"Мотиватор"

Для работника трудовая дисциплина обязательна. Часто от нее зависит окончательный результат работы, качество и экономические показатели. Но это не значит, что работодатель сам устанавливает правила. Есть обязательные для исполнения сторонами трудового договора требования, которые составляют правила трудовой дисциплины.

Трудовая дисциплина – это соблюдение работником общеобязательных правил поведения, определенных Трудовым кодексом, дополнительными соглашениями, коллективным договором и прочими нормативными актами, и создание работодателем соответствующих условий.

Обязанности работников и трудовая дисциплина

Общие обязанности работников определяются Трудовым кодексом и включают:

исполнение возложенных обязанностей
соблюдение внутреннего трудового распорядка
соблюдение требований по охране труда
бережное отношение работника к имуществу сотрудников и предприятия

Кроме этого, каждый работник должен качественно и добросовестно исполнять профессиональные обязанности, определенные договором, нормативными актами и должностными инструкциями.

Трудовые обязанности закрепляются в трудовом договоре, дополнительных соглашениях к нему. А также правилах внутреннего трудового распорядка, коллективном трудовом договоре, положении о премировании работников. Требовать от работника соблюдения трудовой дисциплины и выполнения возложенных обязанностей можно только в том случае, если работник ознакомлен с соответствующим документом под роспись.

Работник не выполнил распоряжение непосредственного руководителя.

Обязанности работодателей, направленные на обеспечение трудовой дисциплины

Определенный круг обязанностей по обеспечению трудовой дисциплины имеет и работодатель:

создание условий для работника выполнять должностные обязанности
обеспечение охраны труда
снабжение необходимым оборудованием и инструментами
предоставление равных возможностей по оплате труда работников
полная и своевременная выплата заработной платы
поощрение за добросовестное исполнение трудовых обязанностей и наказание за их нарушение
обязательное социальное страхование всех сотрудников
возмещение вреда, причиненного при исполнении работником обязанностей

Одним из обязательных локальных актов являются Правила внутреннего трудового распорядка. Их утверждает работодатель, но положения Правил не должны противоречить обязательным требованиям и правилам.

Поощрение как метод обеспечения трудовой дисциплины

Трудовое законодательство определяет два основных метода обеспечения дисциплины: поощрение и взыскание.

Поощрение — публичное признание профессиональных заслуг работника, оказание общественного почета, награждение. Такой метод может быть применен как к сотруднику единолично, так и к рабочему коллективу в целом.

За добросовестное исполнение обязанностей Трудовой кодекс РФ предусматривает следующие виды поощрений:

премирование
объявление благодарности
награждение почетной грамотой
награждение ценным подарком
представление к званию лучшего по профессии

Иные виды поощрений могут быть предусмотрены внутренним распорядком, коллективными соглашениями, уставами предприятий и прочими нормативными актами.

За особые трудовые заслуги перед государством сотрудник может быть представлен к государственной награде. О поощрениях работника делается запись в трудовой книжке.

Нарушение трудовой дисциплины

Работник часто сталкивается с нарушением своих трудовых прав, преимущественно в организациях негосударственной формы собственности. Самыми распространенными из них являются: использование недозволенных мер взысканий, незаконные увольнения работников, невыплата или частичная выплата заработной платы, выплата работникам сумм, не соответствующих бухгалтерским документам, не предоставление очередных отпусков или предоставление без оплаты, невыплата пособий по временной потере трудоспособности и так далее.

Пример такого нарушения — произвольное наложение работодателем штрафных санкций на работника в то время, когда нормативными актами предприятия мера такого воздействия не предусмотрена.

Ответственность за нарушение трудовой дисциплины

Нарушители привлекаются к дисциплинарной ответственности посредством дисциплинарного взыскания. Основанием для такого привлечения является проступок работника.

Дисциплинарный проступок — противоправное умышленное или неумышленное неисполнение либо ненадлежащее исполнение работником обязанностей.

Согласно Трудовому кодексу РФ к ним относятся:

замечание
выговор
увольнение

Такой перечень является исчерпывающим и не подлежит дополнению правилами внутреннего распорядка или трудовым договором, за исключением определенной категории работников, на которых распространяются положения о дисциплине и уставы. Например, сотрудник правоохранительных органов, подвергшийся дисциплинарному взысканию, может получить предупреждение о неполном служебном соответствии, понижение в классном чине или лишиться нагрудного знака.

Применение мер ответственности к работнику за нарушение трудовой дисциплины должно быть обоснованным и проведено в соответствии с установленными правилами.

О наложении дисциплинарного взыскания издается приказ работодателя. После проведения служебного расследования и составления соответствующего Акта. Работники могут обжаловать любое дисциплинарное взыскание путем подачи искового заявления о дисциплинарном взыскании. При нарушении трудовой дисциплины соблюдение правил привлечения к ответственности очень важно, а работник может использовать способы защиты трудовых прав при малейших нарушениях.

Исполнительская дисциплина

В этой статье: Кому и зачем требуется показатель исполнительской дисциплины. Что оценивать с его помощью. Как внедрить оценку исполнительской дисциплины: два альтернативных подхода.

Практически в каждом нашем проекте по внедрению системы оплаты труда на основе показателей эффективности одним из самых ключевых оказывается показатель "исполнительская дисциплина".

Действительно, существует множество должностей, целью которых является лишь строгое выполнение регламентированных операций в срок. Но при ближайшем рассмотрении выясняется, что контроль исполнительской дисциплины не менее важен и для руководителей структурных подразделений, и для таких творческих позиций как, например, менеджеры по продажам и маркетологи. Практически любой специалист кроме непосредственных целей своей должности обязан выполнять различные регламентные операции. Для торгового персонала - это, например, своевременное предоставление первичных документов в бухгалтерию, точное заполнение данных о контрагентах в программе учета и так далее. Для руководителей - предоставление планов и отчетов. Для маркетинга - исполнение проектных задач в установленные сроки. И так далее.

Руководство нуждается в контроле сроков и качества выполнения операций. Это очевидно. Но и здравомыслящие сотрудники, которые ориентированы на результат, которые ценят понятные единые правила игры, также поддерживают внедрение такого показателя. Во-первых, они понимают, что их результативность в определенной степени зависит от эффективности работы других звеньев в цепочке бизнес-процессов. Так бухгалтер не сможет подготовить отчетность, если вовремя не получит первичные документы. А менеджер по продажам не сможет оформить реализацию, если снабжение своевременно не внесет данные о новых номенклатурных позициях, или если склад не проведет поступление. Во-вторых, такие сотрудники понимают, что и они являются таким же звеном в бизнес-процессах компании и от них зависит работа других подразделений и результат компании в целом. В-третьих, они предпочитают, чтобы все требования к ним были четко зафиксированы, а не появлялись внезапно в периоды авралов, вызывая споры и претензии со стороны руководства.

Исполнительская дисциплина: Что оценивать?

В показатель исполнительской дисциплины включают оценку качества и сроков исполнения задач и поручений. При этом речь может идти об оценке по трем уровням:

Исполнение проектных задач и поручений руководства. Это достаточно крупные задачи, по которым устанавливается срок и требования к результатам.

Примеры из практики:

Одному из менеджеров отдела продаж поручено в течение месяца провести «чистку» справочника контрагентов в 1С, перенеся в архив недействующих покупателей.
Системному администратору поручено разработать проект внедрения внутренней связи на основе IP-телефонии.

Исполнение регламентных операций, сроки которых определены в виде конкретной даты.

Примеры из практики:

Руководители структурных подразделений должны предоставить план затрат на следующий месяц до 25 числа каждого месяца.
Отдел снабжения проводит мониторинг цен поставщиков дважды в год в срок до определенной даты.

Исполнение «процессных» задач, срок по которым определен в виде периода с момента определенного вызывающего события. Это задачи, которые являются частью бизнес-процесса и «запускаются» после исполнения какой-то предыдущей операции.

Пример из практики:

Бухгалтерия исполняет платеж не позднее следующего дня с момента получения счета на оплату.
Склад оформляет поступление в программе учета не позднее 3 часов с момента постановки машины на разгрузку.

С каждым уровнем требования к администрированию системы оценки исполнительской дисциплины повышаются. Если ограничиться первым уровнем, вести учет можно вручную, оценку производить непосредственно решением руководства. На третьем уровне объем учитываемых операций сделает ручное ведение полноценного учета невозможным. Придется выбирать между субъективной оценкой и внедрением системы автоматизации.

Субъективная оценка или тотальный контроль

Если сконцентрироваться исключительно на контроле «по-крупному», достаточно вести учет, скажем, в Excel силами, например, офис-менеджера. Именно так поступили в организации одного из наших клиентов. В ходе ежегодного планирования формировались проектные задачи и поручения руководителям отделов и отдельным специалистам. Они фиксировались в таблице Excel с заголовком «Годовой план» с указанием плановых сроков исполнения. Специально выделенный сотрудник контролировал соблюдение этих сроков. По результатам определенных отчетных периодов руководство давало оценку работе ответственных.

Однако, во-первых, задачи фактически имели разный вес и значение, что мешало ввести простую систему поощрений. Во-вторых, руководство чувствовало все большую потребность учета более мелких, но не менее значимых задач.

Тотальный контроль предполагает фиксацию плановых и фактических сроков исполнения задач по всем трем уровням, названным выше. Только так можно получить полное представление об исполнительской дисциплине сотрудника. Вести такой учет вручную не реально. Требуется внедрение системы автоматизации. Такая система должна автоматически создавать сотруднику регламентные и «процессные» задачи, фиксировать фактические сроки исполнения, включать некий механизм оценки качества исполнения и, конечно, формировать соответствующие отчеты.

Стоимость внедрения такого программного решения для малого и среднего бизнеса весьма велика. На примере программы 1С-Документооборот, с которой нам пришлось иметь дело, речь идет о нескольких сотнях тысяч (с учетом адаптации и доработки программы под нужды заказчика). Дополнительно руководству, принявшему решение о внедрении подобной программы, придется смириться с необходимостью введения новой штатной единицы - администратора системы.

Альтернативой внедрению программы учета задач и поручений является отказ от сплошного контроля в пользу фиксации лишь сбоев. В этом случае в основу оценки ляжет количество нарушений сроков и случаев некачественного исполнения задач. Информацией о мелких процессных операциях придется пожертвовать. Оценка в некоторых случаях будет иметь субъективный характер. Объем работы по администрированию системы будет достаточно большим: придется вручную фиксировать задачи и факты нарушения сроков, сводить данные в единые отчеты по сотруднику и так далее.

О нашем опыте разработки системы оценки исполнительской дисциплины, о том в каких значениях мерить этот КПЭ, как привязать показатель к денежной премии мы расскажем в следующих статьях.

Posted On 30.05.2018

Если в компании работает несколько сотрудников, то об исполнительской дисциплине вопрос практически не поднимается. Руководитель дал задание - подчиненный его выполнил. А что делать, если организация большая и состоит из отделов и филиалов? В данном случае дисциплина исполнительская - это труднорегулируемый процесс. Но все возможно сделать, если изначально правильно организовать управление в организации.

Понятие

Дисциплина исполнительская - это процесс, когда работник или трудовой коллектив выполняет приказы, указания, решения и распоряжения, выдвинутые начальником. Подобный вид дисциплины может возникнуть из-за авторитарного поведения руководителей или регламентированной социальной необходимости.

Также под таким видом дисциплины можно понимать своевременное исполнение поставленных задач и квалифицированный подход к своей работе.

В маленьких компаниях исполнительская дисциплина может и не применяться, так как у руководителя есть возможность следить за своими подчиненными и раздавать указания. Но когда дело касается больших организаций, отсутствие контроля может негативно сказаться на работе в целом.

Основные черты

Трудовая и исполнительская дисциплина характеризуется следующими основными чертами:

Качество выполненной работы. Сюда относят исполнение основных требований к работе, соответствие установленным параметрам и нормам, получение в итоге положительных результатов.
Эффективность. Получение от итогов работы связи между результатом и исполнительными ресурсами.
Своевременность. Выполнение поставленных задач в установленные сроки без ущерба качеству работы.
Практичность. Насколько результат выполненной работы может быть применен на практике и быть полезным в дальнейшем.

Управление

Дисциплина исполнительская - это четко организованный процесс, который формируется по следующему алгоритму:

Руководитель дает поручение работнику, ставя при этом четкую цель и требования, по которым в дальнейшем будет оценена вся работа.
Определяется период выполнения работы.
Демонстрация результата проделанной работы.

В целом схема проста: руководитель сказал - работник сделал. Но не нужно забывать о том, что существуют и промежуточные фазы выполнения той или иной работы.

Контроль исполнительской дисциплины заключается в том, чтобы сотрудник время от времени предъявлял отчет о выполненном задании. Практика показывает, что та работа, отчет о которой подан по окончании сроков, выполнена намного хуже, чем та, которую контролировали в течение всего времени исполнения.

Компания может понести убытки из-за неверно выполненной задачи, а правильное управление исполнительской дисциплиной поможет этого избежать. К управлению можно отнести: систему контроля за исполнением работы, отслеживание сроков, обеспечение коллективной работы, улучшение условий труда.

Повысить уровень дисциплины

Дисциплина исполнительская - это процесс, где показатели могут быть улучшены, если руководитель уделяет должное внимание определенным моментам. Прежде чем принимать на работу нового сотрудника, работодатель должен удостовериться в его профессионализме, уровне квалификации и опыте. Нужно внимательно изучить его характеристику с прошлой работы, а также поинтересоваться, какой опыт работы в данной сфере уже есть у соискателя. Есть и такие руководители, которые придерживаются мнения, что на работу нужно принимать людей без опыта, так как из них легче «лепить» то, что нужно. Принимая на работу нового сотрудника, необходимо учитывать все возможные факторы.

Помимо всего прочего, нужно навести порядок внутри предприятия:

Дисциплина. Дисциплинарный порядок на рабочем месте должен быть одинаков для всего коллектива, а за неисполнение установленных правил должны накладываться штрафы.
Универсальность. Любая работа имеет свои особенности, поэтому многие специалисты рекомендуют создавать внутри коллектива разные группы работников. Одна группа выполняет работу по установленным правилам, а другая подгоняет исполненную работу под требования.
Квалификация. Любой сотрудник должен развиваться. Следовательно, чем опытнее работник, тем выше уровень его квалификации.

Нарушение

Рассмотрим подробнее, каким может быть нарушение исполнительской дисциплины. Сюда можно отнести:

прогул;
постоянные опоздания на работу с утра и после обеденного перерыва;
появление на работе в состоянии опьянения (алкогольного, токсического, наркотического);
присвоение имущества работодателя;
растрата средств компании;
умышленная порча имущества работодателя;
несвоевременный уход с рабочего места;
исполнение трудовых обязанностей не в том объеме, который установлен правилами;
разглашение коммерческой тайны;
несоблюдение правил охраны труда, приведшее к аварийной ситуации или несчастным случаям;
отказ от обучения или прохождения медобследования, если они нужны для квалифицированного исполнения трудовых обязанностей;
игнорирование указов начальника;
нарушение положения сотрудника в системе трудовых отношений;
умышленное неисполнение требований распоряжений и указов.

Меры

Меры по исполнительской дисциплине могут быть как взыскивающего, так и поощрительного характера.

К мерам взыскания относят:

выговор;
замечание;
расторжение трудового договора.

Наложение дисциплинарных наказаний, которые не предусмотрены нормами законодательства, недопустимо. За один проступок полагается только одно взыскание. А в трудовую можно внести только запись о расторжении трудового договора.

К мерам поощрения относят материальные и нематериальные действия. К материальным относят премиальные, различные надбавки, подарки. К нематериальным - грамоты, награды, почетные звания. Порядок мер поощрения сотрудников в организации устанавливает руководитель.

Для того чтобы понять, на какой стадии находится соблюдение исполнительской дисциплины, нужно проводить соответствующий анализ: контролировать выполнение работниками обязанностей, соблюдение режима, правил охраны труда и т. п. Проанализировав данные ситуации, можно провести определенные мероприятия, укрепляющие дисциплину в коллективе.

Комментарии

§ 7. Исполнительская дисциплина и контроль за исполнением поручений

Для руководителей - предоставление планов и отчетов. Для маркетинга - исполнение проектных задач в установленные сроки. И так далее.

Руководство нуждается в контроле сроков и качества выполнения операций.

Это очевидно. Но и здравомыслящие сотрудники, которые ориентированы на результат, которые ценят понятные единые правила игры, также поддерживают внедрение такого показателя. Во-первых, они понимают, что их результативность в определенной степени зависит от эффективности работы других звеньев в цепочке бизнес-процессов. Так бухгалтер не сможет подготовить отчетность, если вовремя не получит первичные документы. А менеджер по продажам не сможет оформить реализацию, если снабжение своевременно не внесет данные о новых номенклатурных позициях, или если склад не проведет поступление. Во-вторых, такие сотрудники понимают, что и они являются таким же звеном в бизнес-процессах компании и от них зависит работа других подразделений и результат компании в целом. В-третьих, они предпочитают, чтобы все требования к ним были четко зафиксированы, а не появлялись внезапно в периоды авралов, вызывая споры и претензии со стороны руководства.

Исполнительская дисциплина: Что оценивать?

Исполнение проектных задач и поручений руководства. Это достаточно крупные задачи, по которым устанавливается срок и требования к результатам.

Примеры из практики:

Одному из менеджеров отдела продаж поручено в течение месяца провести «чистку» справочника контрагентов в 1С, перенеся в архив недействующих покупателей.
Системному администратору поручено разработать проект внедрения внутренней связи на основе IP-телефонии.

Исполнение регламентных операций, сроки которых определены в виде конкретной даты.

Примеры из практики:

Руководители структурных подразделений должны предоставить план затрат на следующий месяц до 25 числа каждого месяца.
Отдел снабжения проводит мониторинг цен поставщиков дважды в год в срок до определенной даты.

Исполнение «процессных» задач, срок по которым определен в виде периода с момента определенного вызывающего события. Это задачи, которые являются частью бизнес-процесса и «запускаются» после исполнения какой-то предыдущей операции.

Пример из практики:

Бухгалтерия исполняет платеж не позднее следующего дня с момента получения счета на оплату.
Склад оформляет поступление в программе учета не позднее 3 часов с момента постановки машины на разгрузку.

Субъективная оценка или тотальный контроль

Исполнительская дисциплина

Cтраница 1

Исполнительская дисциплина - предполагает исполнение плановых заданий, предписаний, приказов, постановлений и решений в установленные сроки.

Управление исполнительской дисциплиной

Исполнительская дисциплина предполагает исполнение плановых заданий, предписаний, приказов, постановлении и решений в установленные сроки.

Слаба исполнительская дисциплина управленческого персонала.

Контроль исполнительской дисциплины: ручной и автоматизированный варианты.

Важнейшая роль исполнительской дисциплины в работе трейдера - это, пожалуй, один из тех немногих вопросов, по которому среди специалистов царит полное единодушие. Там, где царит разруха в голове и беспорядок в действиях, ничего хорошего, за редчайшими счастливыми исключениями, ждать не приходится.

Решительное укрепление государственной, трудовой, производственной, исполнительской дисциплины в аппарате управления, усиление ответственности руководителей за порученное дело.

В строительстве ослабла плановая и исполнительская дисциплина, широкое распространение начинает приобретать практика получения необоснованных доходов. Строительные министерства при невыполнении заданий по вводу в действие мощностей и объектов план по прибыли систематически перевыполняют. В 1988 г. он перевыполнен почти на 19 процентов.

Основным критерием оценки исполнительской дисциплины является выполнение утвержденного личного плана работы персонала, а именно - соблюдение сроков исполнения, качества работы, объема.

В условиях ухудшения общей исполнительской дисциплины в стране предприятия, выполнившие свои договорные обязательства перед потребителями, но снизившие темпы роста этого показателя по не зависящим от их производственной деятельности объективным причинам, должны будут заплатить налог за превышение фактического фонда заработной платы по сравнению с нормативным.

Автоматизированная система способствует обеспечению высокой исполнительской дисциплины, своевременному исполнению обращений граждан.

С учетом того, что исполнительская дисциплина в нашей стране пока еще не на должном уровне, все документы, требующие принятая управленческого решения либо выполнения каких-либо действий, составления ответного или иного документа, должны быть поставлены на контроль. Для распорядительных документов, например, приказов, предметом контроля являются содержащиеся в нем решения. Соответственно на контроль ставится каждый пункт, каждое задание или поручение, содержащееся в распорядительном документе.

Внедрение этой подсистемы способствует повышению исполнительской дисциплины и сокращению количества невыполненных работ.

В настоящее время необходимо повышать исполнительскую дисциплину, обеспечивать единство правового пространства России и исполнение федерального законодательства.

В настоящее время отмечается резкое снижение исполнительской дисциплины в органах государственной власти. В связи с этим следует отметить, что случаи систематического неисполнения федеральных законов, указов Президента РФ и решений судов не только дискредитируют государственную власть, создают условия для коррупции и злоупотреблений, но и нарушают права и свободы граждан, подрывают основы конституционного строя России.

Первый вид мониторинга - это мониторинг исполнительской дисциплины структур, входящих в исполнительную или иную ветвь власти по вопросам, которые требуют безусловного исполнения.

Отметьте и исправьте ошибки согласования и управления в предложениях.

1-й вариант: Открытие и публикация «Слова о полку Игореве» показало, что наша словесность является одной из древнейших в мире. По истечению десяти дней мы подали заявление в суд.

2-й вариант: Фирма реализовала двадцать две льготных туристических путевок. Множество людей ушли с завода.

3-й вариант: На Московском кинофестивале показано три новые фильма отечественных кинематографистов. Декан неоднократно отмечал о том, что успеваемость стала лучше.

4-й вариант: Арбуз разделили на четыре равные части. Тысяча книг подарены библиотеке детского дома.

5-й вариант: Мать с дочерью, поступающей на следующий день в институт, не могла уснуть от волнения. Тройка лошадей стояли у ворот.

6-й вариант: Дикие гусь и утка прилетели на зимовье. Много студентов оканчивают наш институт.

7-й вариант: Ваш сын - такая умница! Ряд общественных деятелей выступили с осуждением случившегося.

8-й вариант: Положение дел в фирме оставляют желать лучшего. Более шестисот человек принимало участие в юбилейных торжествах.

9-й вариант: «Аргументы и факты» опубликовали интервью с известным политиком. Неоднократно подчеркивалось о том, что прямолинейный подход к предмету обедняет результаты исследования.

10-й вариант: Город Калуга встречала гостей. Отец с сыном вышел на прогулку. Они долго говорили за жизнь.

Задание 4

Исправьте ошибки, возникшие в результате неразличения паронимов (пользуйтесь словарем паронимов или толковыми словарями).

1-й вариант: Руководитель призвал подчиненных соблюдать исполнительную дисциплину.

2-й вариант: Некоторые наши фильмы получают признательность за рубежом.

3-й вариант: Он сыскал себе уважение и добрую славу как новатор, как человек творческой мысли.

4-й вариант: Места для купания должны быть оборудованы спасительными средствами.

5-й вариант: Он одел комбинезон и отправился в цех.

6-й вариант: Существо данной книги - в ее народности.

7-й вариант: Метро оказывается удобнее надземного транспорта по скорости передвижения в нем и отсутствию «пробок».

8-й вариант: Внесение удобрений на поля способствует повышению урожая.

9-й вариант: Вашему вниманию предоставляется доклад о творчестве В. Набокова.

10-й вариант: Славу актеру Караченцеву принесла заглавная роль в спектакле «“Юнона” и “Авось”», где он сыграл образ графа Резанова.

Задание 5

Определите родовую принадлежность имен существительных. Выберите словосочетания, соответствующие нормам литературного языка.

1-й вариант: (1, 2) черное кофе - черный кофе; (3, 4) красная георгина - красный георгин; (5, 6) больная мозоль - больной мозоль; (7, 8) густая тушь - густой тушь.

2-й вариант: (9, 10) великолепный зал - великолепная зала; (11, 12) травяная шампунь - травяной шампунь; (13, 14) холеная бакенбарда - холеный бакенбард; (15, 16) правая туфля - правый туфель.

3-й вариант: (18, 19) розовый фламинго - розовое фламинго; (20, 21) вкусный киви - вкусное киви; (22, 23) крепкий виски - крепкое виски; (24, 25) белая лебедь - белый лебедь.

4-й вариант: (26, 27) маринованная иваси - маринованный иваси; (28, 29) зеленый Сочи - зеленые Сочи; (30, 31) мой протеже - моя протеже; (32, 33) программу вела талантливый журналист - программу вела талантливая журналист.

5-й вариант: (34, 35) в комнату вошла молодая хирург Иванова - в комнату вошла молодой хирург Иванова; (36, 37) военный атташе – военное атташе» (38, 39) таинственный инкогнито – таинственная инкогнито; (40, 41) азиатский зебу – азиатская зебу.

6-й вариант: (42,43) забавный пони – забавная пони; (44, 45) маленькая колибри – маленький колибри; (46, 47) целебное алоэ - целебный алоэ; (48, 49) вкусный сулугуни – вкусное сулугуни.

7-й вариант : (50, 51) мой визави оказался интересным собеседником – моя визави оказалась интересной собеседницей; (52, 53) МГУ праздновал свой юбилей – МГУ праздновала свой юбилей; (54, 55) огромное Чикаго – огромный Чикаго; (56, 57) ловкий шимпанзе – ловкая шимпанзе.

8-й вариант : (58, 59) таинственный инкогнито – таинственная инкогнито; (60, 61) жюри постановил – жюри постановило; (62, 63) серый кенгуру – серая кенгуру; (64, 65) широкое авеню – широкая авеню.

9-й вариант: (66, 67) мой протеже - моя протеже; (68, 69) холеная бакенбарда - холеный бакенбард; (70, 71) белая лебедь - белый лебедь. (72, 73) черное кофе - черный кофе.

10-й вариант : (74, 75) целебное алоэ - целебный алоэ; (76,77) огромное Колорадо – огромный Колорадо; (78, 79) решающий пенальти - решающее пенальти; (80, 81) крепкий бренди - крепкое бренди.

Решение SCIM

Как улучшить исполнительскую дисциплину персонала, наладить учет и контроль над бизнес-задачами и поручениями, добиться того, чтобы дела делались в срок и без многократных напоминаний

Описание общего бизнес-решения

Начальник, отчитывающий своего подчиненного за невыполненную вовремя задачу. Удивленные и испуганные глаза сотрудника в ответ на твой вопрос «А как у нас дела с...» (и ты понимаешь, что про эти дела он благополучно забыл). Упущенные возможности и реализовавшиеся риски из-за срывов сроков или полного невнимания исполнителя к важной бизнес-задаче. Знакомая картина?

К сожалению, такое происходит в компаниях сплошь и рядом. А ведь проблема может быть относительно легко решена раз и навсегда!

Налаживание системы управления бизнес-задачами - это как раз та управленческая технология, которая с одной стороны совсем несложная и доступная, а с другой привносит практически сразу весомый положительный эффект в бизнес (что бывает не часто - чтобы эффект от внедрения правильных бизнес-технологий проявлялся так быстро и заметно).

Чтобы избежать или, по крайней мере, минимизировать описанные выше проблемы и вытекающие из них негативные последствия нужно выполнить всего два пункта:

Наладить систему учета и процедуры контроля бизнес-задач
Внедрить систему и обеспечить дисциплину следования ей среди сотрудников

Сразу оговорюсь, настраивайтесь на то, что второе будет сложнее первого. Это и потому, что систему вы можете взять уже готовую, проверенную практикой, отточенную и прекрасно себя зарекомендовавшую (ниже). Но еще и потому, что для внедрения чего-либо нового, насаждения нужной вам культуры, дисциплины нужны яйца. Сотрудникам такое воздействие на их волю и образ работы (как правило, расслабленный и ленивый, если с этим ничего не делать) далеко не всегда нравится. Чтобы добиться успеха нужна либо высокая сознательность персонала (что бывает редко), либо мощное и безапелляционное воздействие сверху - отныне все будет так и не иначе. Второе нормально работает, уверен, вы в курсе. Также определенные усилия нужно обязательно приложить спустя некоторое время, чтобы система не скатилась постепенно в энтропию.

Для того, чтобы облегчить внедрение и принятие системы сотрудниками, ниже будут даны советы, но сначала вернемся к п.1 и поговорим о самой системе.

Система управления бизнес-задачами включает в себя:

Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач
Информационную систему (желательно электронную) учета и контроля исполнения бизнес-задач

Правила постановки и принятия к исполнению бизнес-задач

Задачи ставятся в формате и с применением информационной системы, принятых в данной организации
Обязательные атрибуты задачи:
- Ответственный исполнитель (всегда один)
- Срок исполнения задачи (реалистичный и комфортный для исполнителя, учитывающий наличие у него и других задач в исполнении)
- Описание задачи, в котором, в идеале, должно присутствовать описание и характеристики ожидаемого результата исполнения задачи (иначе вы можете оказаться в ситуации, когда получив бодрой отчет исполнителя о завершенной задаче, вы понимаете, что сделал он совсем не то, что вы ожидали)
Задача должна быть принята (акцептована) исполнителем. Он должен взять на себя формальную персональную ответственность за исполнение задачи. Самая распространенная ошибка - задачи в пустоту. «Надо бы сделать то-то и то-то»... Вроде все и в курсе, что есть такая задача, но никто конкретно формально не отвечает за ее исполнение. Результат понятен - задачи теряются, растворяются в пустоте. Не с кого спросить.
На акцепт задачи (либо ее обоснованное отклонение) необходимо установить конкретный (максимальный) срок. В своей практике я установил на принятие задачи срок 24 часа. Такой срок с одной стороны позволяет исполнителям не бросать все «в моменте» и переключаться на ознакомление с вновь поступившими задачами, как только они поступили, а спокойно изучить новую задачу в комфортном для себя режиме и в удобное время. А с другой дисциплинирует постановщиков - отучает их от порочной практики постановки задач в последний момент и в пожарном режиме.

Для обеспечения надежного внедрения системы управления бизнес-задачами и неукоснительного ей следования могут применяться как традиционные методы - приказ с назначение ответственного за контроль его исполнения (с периодическими докладами о ходе исполнения приказа), так и более тонкие, косвенные методы воздействия на сознательность сотрудников. Например, можно принять правило, что задачи поставленные сотруднику в обход утвержденной системы не считаются «легитимными» и сотрудник освобождается от ответственности за неисполнение. В своей практике мы также учитывали количество (и качество исполнения) задач у сотрудников на испытательном сроке для принятия решения о прохождении им испытательного срока.

Хорошая новость относительно закрепления практики и дисциплины системного оперирования бизнес-задачами состоит в том, что, эта система, как я говорил раньше, дает достаточно быстро ощутимый и видимый эффект не только для бизнеса в целом, но практически для всех сотрудников, как для постановщиков задач, так и для исполнителей. Поэтому важно приложить необходимые усилия на этапе внедрения, в дальнейшем система приживется и фразы типа «поставь мне задачу в SCIM» будут слышны в вашей компании все чаще. Кстати, когда услышите дословно такую фразу, поздравьте себя - система внедрена успешно, стала неотъемлемой частью бизнес-культуры вашей организации и, несомненно, уже приносит свои ценные плоды!

Преимущества Платформы SCIM для реализации решения

Использование в качестве информационной системы управления бизнес-задачами имеет следующие преимущества:

Значительное улучшение исполнительской дисциплины в компании

Назначенная постановщиком задача, должна быть акцептована (принята к исполнению), исполнителем. Информация о поступлении новой задачи сообщается исполнителю системным уведомлением (алертом) в SCIM, а также сообщением по электронной почте. Предусмотрены режимы запроса постановщиком у исполнителя статуса исполнения ранее поставленной задачи (с автоматическим формированием соответствующих уведомлений)

Серьезное облегчение сотрудникам (в том числе неопытным) процессов управления бизнес-задачами и повышение эффективности их работы

Все актуальные задачи, поставленные или принятые сотрудником, всегда находятся в фокусе его внимания. SCIM в постоянном режиме информирует сотрудника о наличие актуальных задач, наступлении сроков их исполнения и просрочке этих сроков. Как только исполнитель отчитывает задачу как исполненную, информация о завершении задачи поступает постановщику по электронной почте с формирование соответствующего системного алерта в SCIM

Упрощение и повышение эффективности коммуникации, организации, анализа и обмена информацией в вашем бизнесе

Задачи в SCIM представляются в двух режимах - табличном (удобном для верхнеуровнего анализа всего массива задач, фильтрации и поиска нужной информации), а также в карточном формате (удобном для работы с отдельными задачами, в том числе на мобильных устройствах и в удаленном режиме). Выгрузка задачи в мессенджер SCIM одним кликом дает возможность осуществлять сфокусированные деловые коммуникации быстро и эффективно

Повышение информированности функциональных руководителей о деятельности своих подчиненных, а также менеджеров проектов о задачах, циркулирующих в компании в интересах их проектов

Функциональный руководитель имеет доступ к информации по всем задачам, выставленным их подчиненным не только самим руководителем, но и любым другим сотрудникам организации, а также ко всем задачам, исходящим от подчиненных сотрудников. Менеджеры проектов автоматически получают доступ ко всем задачам, существующим в системе по их проектам, а также по всем проектам внутри их проектных групп.

Осуществление обратной связи и фиксация удовлетворенности постановщиков задач качеством и сроками исполнения их задач

Данная информация может быть использована в последствии при оценке профессионального уровня, компетенций и других деловых характеристик сотрудников, например, на периодических профессиональных аттестациях персонала.

Формирование правильной бизнес-культуры в вашей организации

Неотъемлемыми характеристиками такой корпоративной культуры становятся: ориентация сотрудников на реализацию задач и достижение ожидаемых результатов, персональная ответственность, исполнительская дисциплина.

Алгоритм и процедуры внедрения бизнес-решения

Замечание 1: Ниже приведен подробный и исчерпывающий пошаговый алгоритм внедрения и использования Платформы SCIM в качестве основного инструмента реализации решения. Я постарался сделать этот алгоритм максимально универсальным, подходящим для большинства бизнесов и компаний. Предполагается, однако, что любые действия и процедуры данного алгоритма могут быть вами изменены или доработаны с тем, чтобы учесть специфику именно вашей организации, принятые в ней правила, стили управления и коммуникаций.

Замечание 2: Большинство описанных в алгоритме «технических» действий могут быть совершенны как вами самими (что полезно, чтобы понять и пощупать систему собственноручно) , так и вашим помощником/ассистентом, действующим от своего имени по вашему распоряжению. Во втором случае помощник (ознакомившись с данным алгоритмом) возьмет на себя большинство рутинных процедур и оперативных взаимодействий, а вам будут предоставляться уже подготовленные им аналитические отчеты по ходу внедрения решения. Далее процедуры, которые могут быть исполнены вашим ассистентом, будут помечены значком А

Этап 1. Настройка

1. А Зарегистрируйтесь в SCIM сами.

2. Определите состав «опорных коллег» - костяк вашей команды, ваших сподвижников, через которых будем внедрять решение в ваш бизнес (вероятно, это будут ваши замы и/или руководители структурных подразделений).

3. Проведите совещание с вашими «опорными коллегами». Расскажите им о проблеме и ее возможном решении, о вашей инициативе внедрить это решение в вашем бизнесе. Обозначьте цели и результаты, которые вы ожидаете получить. Подчеркните как важно их участие для того, чтобы эксперимент прошел успешно и ожидаемые результаты были достигнуты.

4. А Направьте «опорным коллегам» приглашения зарегистрироваться в SCIM.

показать, как

Для этого на главной странице модулей SCIM, внизу, нажмите зеленую кнопку «Пригласить коллег в SCIM».

Стандартный текст приглашения можно поправить по своему усмотрению.

Введите e-mail коллеги и нажмите кнопку «Отправить».

По аналогии направьте такие же приглашения всем остальным ваши коллегам из числа «опорных».

5. А После того как ваши «опорные коллеги» зарегистрировались, их необходимо добавить в свой круг коллег в SCIM.

показать, как

Для этого нажмите значок «+» в модуле «Коллеги» на главной странице SCIM.

или нажмите синюю кнопку «Найти коллег в SCIM» внизу страницы

В открывшемся окне в поле поиска укажите полностью или частично email коллеги или его имя или фамилию. Нажмите кнопку «Загрузить/Обновить»

В появившейся таблице найдите вашего коллегу и в его строке нажмите кнопку «Пригласить в Коллеги».

Приглашение направлено. На главной странице появится алерт, информирующий о том, что вы направили соответствующие приглашение своим коллегам и эти приглашения ожидают принятия. Как только коллеги примут ваше приглашение, этот алерт исчезнет.

После направления приглашений вашим коллегам придет по email соответствующее уведомление. А на главной странице модулей SCIM в модуле «Коллеги» у них появится алерт «NEW»

Чтобы принять приглашение вашим коллегам нужно нажать на эту кнопку алерта, после чего в открывшемся окне нажать кнопку «Принять приглашение»

6. А Следующее ваше действие - добавление своего проекта в систему. Для чего это нужно? Это необходимо для того чтобы обеспечить возможность централизованного мониторинга одним-двумя пользователем всех задач, которые будут циркулировать на этапе внедрения, не зависимо от того, кем и кому они были поставлены. Права на просмотр всех задач по своему проекту автоматически получают владелец проекта - тот кто его создал в системе и назначенный проекту менеджер, что и обеспечит возможность централизованного мониторинга всех задач в системе. Поэтому все задачи, которые будут ставиться на этапе внедрения системы, должны в обязательном порядке иметь именно этот (добавленный вами) проект в качестве соответствующего параметра.

показать, как

Чтобы добавить проект зайдите в модуль «Установки» блока «Проекты».

В меню модуля выберите пункт «Добавить новый проект»

Введите название проекта (например, название вашей компании). Вы также можете сразу добавить картинку проекта - например, логотип вашей компании и назначить менеджера проекта (см. замечание ниже). После чего нажмите кнопку «Загрузить/Обновить» для сохранения информации.

Замечание: в качестве менеджера проекта вы можете указать вашего помощника/ассистента. В таком случае, как было сказано выше, он(она) получает доступ на просмотр всех задач по данному проекту. Это даст возможность, если вы захотите, поручить помощнику готовить аналитические отчеты и прочую справочную информацию о ходе эксперимента.

7. А Откройте доступ к проекту для модулей «Задачи и Встречи» вашим опорным коллегам. Только после получения такого доступа у коллег появляется возможность использовать проект в качестве соответствующего параметра в задаче. Этот тип доступа дает только эту возможность и никакую другую (в частности, увидеть чужие задачи по этому проекту они не смогут, их могут видеть только владелец и менеджер проекта).

показать, как

Для этого в том же модуле «Установки» для вашего проекта нажмите кнопку «+» в колонке «Доступы», выберите «Задачи и Встречи». Затем нажмите кнопку «+» в колонке «Коллеги» и добавьте всех коллег, которым открываете соответствующий доступ.

Нажмите «Загрузить/Обновить» для сохранения информации

8. А И последняя процедура на этом этапе - поставьте всем вашим «опорным коллегам» первые задачи в системе - «Обеспечить регистрацию своих подчиненных сотрудников в SCIM и включение их в свой круг коллег»

показать, как

Исполнитель

Описание задачи : «Обеспечить регистрацию своих подчиненных сотрудников в SCIM и включение их в свой круг коллег. Ожидаемый результат: все ваши подчиненные включены в ваш «круг коллег в SCIM » (при заходе в модуль «Коллеги» они фигурируют в отображаемой таблице)»

Для добавления задач остальным коллегам воспользуйтесь функцией «Пакетное копирование задач» в меню модуля

Копий : по числу ваших «опорных коллег» минус 1 (одну задачу вы уже поставили)

Смещение по времени : дней 0

Нажмите «Да»

Первые задачи в системе поставлены, и на этом Этап 1 «Настройка» завершен

Этап 2. Запуск

1. А Издайте приказ или уведомите сотрудников любым другим, принятым в вашей компании способом, о запуске эксперимента по внедрению онлайн системы управления бизнес-задачами

Текст уведомления может быть примерно следующим:

Уважаемы сотрудники! С сегодняшнего дня в компании стартует эксперимент по внедрению онлайн системы управления бизнес-задачами. Цель внедрения системы - улучшить исполнительскую дисциплину персонала, наладить учет и контроль над бизнес-задачами и поручениями.
С деталями и требованиями эксперимента вас ознакомят ваши непосредственные руководители.
Продолжительность эксперимента - 1 месяц. По истечении этого срока руководством компании будут рассмотрены результаты эксперимента, сделаны выводы и приняты соответствующие организационные решения.

2. А Поставьте задачи «опорным коллегам» о предоставлении еженедельных отчетов (в свободной форме) о ходе внедрения системы

показать, как

Для этого перейдите в модуль «Задачи (Постановка)»

Задач нужно поставить много. Так, если «опорных коллег», скажем, три, то необходимо поставить 3(коллеги)*4(недели в периоде эксперимента)=12 задач.

Способов поставить эти задачи несколько, начиная от простой постановки задач одна за одной. Однако, здесь будет рассмотрен способ постановки задач с помощью функции "Пакетного копирования", которая уобна для таких ситуаций, как у нас сейчас (когда нужно поставить много однотипных, отличающихся друг от друга только одним-двумя параметрами задач, а также нужно тиражировать пакет задач со смещением во времени).

В меню модуля выберите «Добавить новую задачу»

В открывшейся пустой карточке задачи введите параметры задачи:

Исполнитель : для первой задачи выберите в качестве исполнителя любого из «опорных коллег»

Срок : плюс 7 дней от текущей даты

Описание задачи : «Предоставить еженедельный отчет (в свободной форме) о ходе внедрения системы управления бизнес-задачами. Ожидаемый результат: Ваш отчет присутствует в поле «отчет» данной задачи»

В поле фильтра «Описание задачи» напишем «еженедельный» (или любое другое слово или часть слова, которое встречается только в нашей новой задаче)

Теперь задачу можно тиражировать. Сначала размножим ее по числу ваших «опорных коллег» минус 1 (одну задачу вы уже поставили).

Выберите в меню модуля функцию «Пакетное копирование задач».

Укажите параметры пакетного копирования:

Копий : по числу ваших «опорных коллег» минус 1

Смещение по времени : дней 0 Нажмите «Да».

Перейдите в Ленту (нажмите значок в шапке модуля или выберите соответствующий пункт меню)

Поменяйте в скопированных задачах исполнителей на оставшихся коллег из числа ваших «опорных». После этого нажмите «Сохранить»

Полученный пакет задач теперь нужно тиражировать таким образом, чтобы каждый новый пакет повторял предыдущий во всех параметрах кроме срока. А вот срок в каждом последующем пакете должен быть смещен от срока в предыдущем на 7 дней (ведь отчеты у нас еженедельные)

Нажмите «Да». Мы получили 3 новых пакета задач с нужным нам смещением по времени.

3. А Поставьте задачи себе или своему помощнику о подготовке еженедельных аналитических отчетов о ходе внедрения системы

показать, как

Для этого перейдите в модуль «Задачи (Постановка)»

В меню модуля выберите «Добавить новую задачу»

В открывшейся пустой карточке задачи введите параметры задачи:

Исполнитель : вы сами или ваш помощник/ассистент

Срок : + 7 дней от текущей даты

Описание задачи : «Подготовить еженедельный аналитический отчет (в заданном формате) о ходе внедрения системы управления бизнес-задачами. Ожидаемый результат: во вложении к отчету по задаче прикреплен аналитический отчет».

Так как вы уже ранее ставили задачи, в таблице активных задач у вас помимо вновь добавленной присутствуют другие, добавленные ранее.

Нам необходимо оставить в таблице только ту задачу, которую мы собираемся копировать. Сделать это можно с помощью фильтров следующим образом:

Выберите в меню модуля «Показать/скрыть фильтры»

В поле фильтра «Описание задачи» напишем «подготовить» (или любое другое слово или часть слова, которое встречается только в нашей новой задаче)

Нажимаем кнопку «Загрузить/Обновить». В таблице осталась только одна задача, которую мы только что добавили

Теперь задачу можно тиражировать.

Выберите в меню модуля функцию «Пакетное копирование задач». Параметры копирования: копий:3 (так как продолжительность эксперимента - 1 месяц); смещение по времени: дней 7.

Нажмите «Да». Мы получили 3 новых задачи с нужным нам смещением по времени.

Этап 3. Мониторинг

В первую очередь необходимо проследить за тем, чтобы поставленные на этапе 2 (вами или вашим ассистентом) задачи были должным образом акцептованы (приняты к исполнению) исполнителями. В дальнейшем эти задачи должны управляться (как со стороны постановщика так и со стороны исполнителя) строго в соответствии с правилами управления задачами в системе. Эти правила не только содержатся в инструкциях по работе в SCIM, но и постоянно транслируются пользователям SCIM в различных вариантах - в виде интерактивных подсказок, алертов, оповещений и сводок по e-mail и т. д. Кроме того, пользователям SCIM доступны бесплатные онлайн консультации в чате SCIM и по e-mail. Мы всегда готовы дать пояснения и оказать необходимую помощь. Так что не верьте тому, кто будет говорить «я не знал, что так нужно делать».

1. А Во исполнение соответствующих задач, поставленных на этапе запуска системы, подготовьте сами или поручите подготовить вашему помощнику промежуточный аналитический отчет о ходе внедрения системы. Отчет готовится в разрезе ваших «опорных коллег» и должен содержать количественный и качественный анализ поставленных ими задач, с момента начала эксперимента. Состав и структура отчета могут быть, следующие:

Чтобы подготовить отчет воспользуйтесь информацией из SCIM

показать, как

Для получения информации для количественного анализа:

Зайдите в модуль Задачи (Исполнение)

Выберите опцию «ВСЕ В ПЕРИОДЕ» и укажите период выбора данных из системы (период в отчете)

Уберите галку с элементов «Свои» и «Активные» вверху страницы

В меню модуля выберите функцию «Показать/скрыть фильтры»

В поле фильтра «От кого» выберите коллегу из «опорного списка», по которому готовим статистику

Нажмите «Загрузить/Обновить» и посмотрите сколько задач попало в выборку. Это число - количество задач «ВСЕГО» в нашем отчете по данному коллеге. Также обратите внимание на число исполнителей в выборке - это количество вовлеченных сотрудников в нашем отчете по данному коллеге

В поле фильтра «Статус» выберите значение «Z» (закрытые задачи) и посмотрите сколько задач попало в выборку. Это число - количество закрытых задач в нашем отчете по данному коллеге.

Основные заблуждения и правила руководителя
Деятельность руководителя – ответственный труд. Тому, кто хочет преуспеть в этом деле, необходимо знать и учитывать правила управления. Начинающий руководитель, еще не постигший все секреты управления, совершает типичные ошибки руководителя. Приглашаем читателя поразмышлять над вопросом: «Кто такой правильный руководитель?». В статье проанализированы суть управления и труд руководителя, даны советы руководителю, который стремится организовать эффективное управление в своей организации.

Распространенная проблема, с которой сталкивается деятельность руководителя – это попытка усидеть на двух стульях. Начинающий руководитель хочет одновременно выполнить свои функциональные задачи и понравиться подчиненным. Авторитет руководителя, безусловно, является важной составляющей, на которой основываются правила управления. Но он должен возникать именно за счет качественного выполнения коллективом запланированных целей организации. Прекрасные взаимоотношения управленца и подчиненных не гарантируют эффективное управление.

Правильный руководитель умеет быстро ориентироваться в потоке поступающей информации. Суть управления заключается в том, чтобы верно определить, какие данные заслуживают доверия, а какие нет. Однобокий взгляд на проблему и излишнее доверие ненадежным источникам – довольно распространенные ошибки руководителя. Некоторые опытные сотрудники могут пытаться давать советы руководителю или публично высказывать свои идеи, подрывая тем самым авторитет руководителя.

Неопытный управленец порой забывает познакомить сотрудников с требованиями, на которых базируется эффективное управление. Коллеги и хотели бы строго соблюдать правила руководителя, но не знают, какие конкретно правила управления сложились в голове начальника. Начинающий руководитель должен четко уяснить для себя суть управления и довести до сведения коллектива главные ориентиры, определяющие деятельность руководителя. Иначе труд руководителя может стать для сотрудников лишь видимостью бурной деятельности.

Абсолютная власть как суть управления
Субъект, реализующий эффективное управление, всегда должен оставлять последнее слово за собой. Управленцу необходима абсолютная власть над подчиненными. Выслушивать разнообразные точки зрения весьма полезно, но окончательное решение принимает лидер, с точки зрения интересов дела. Начав предлагать советы руководителю, работники могут увлечься. Если обсуждение уходит в сторону, то авторитет руководителя направляет активность сотрудников в нужное русло.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 1. Демократия. Довольно часто начинающий руководитель придерживается демократических взглядов, практикует коллегиальное принятие решений, подчиняется велению большинства. Как известно, демократия – это власть народа. Разбушевавшийся народ может свести на нет деятельность руководителя. Излишне активный коллектив превращает любой обмен мнениями в базар. Кто-то должен взять на себя ответственность и прекратить эту анархию.
Правильный руководитель на первое место ставит выполнение миссии организации. В некоторых ситуациях для решения поставленных задач необходимо собрать и оценить максимальное количество идей. А иногда важно вовремя прекратить прения и начать выполнять практические действия. Правильно определить этот момент – это труд руководителя. Подчиненным полезно понимать, кто главный. Кто не ведет, тот рискует быть ведомым.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 2. Авторитарность. Другой начинающий руководитель может впасть в обратную крайность. Будучи руководителем, легко перегнуть палку и превратиться в самодура, который настаивает на своем потому, что он так сказал. Работника должны беспрекословно подчиняться и воспринимать указание начальника как единственно правильное. Крайне авторитарный управленец подавляет инициативу работников, запугивает и угрожает расправой. Оскорбление и унижение подчиненных – непростительные ошибки руководителя.
Эффективное управление – это стальной стержень, обернутый мягким бархатом. Правильный руководитель держит в уме ключевые правила управления – ненавязчиво поддерживай нужную инициативу и мягко нейтрализуй вредные для дела начинания. Руководство должно быть осознанным и целенаправленным, но комфортным как для управленца, так и для подчиненных. Для того, чтобы сформировать индивидуальный стиль управления, психологи рекомендуют чередовать демократию и авторитарность.
Эффективное управление посредством создания команды

Деятельность руководителя немыслима вне коллектива. Если нет работников, то и правила управления никому не нужны. Один в поле, всем известно, не воин. А вот совокупная эффективность коллектива всегда выше суммы самых лучших индивидуальных усилий. Сплоченный коллектив – команда единомышленников, где один за всех и все за одного. Многие специалисты отмечают, что советы руководителю нужны именно в сфере формирования эффективных рабочих взаимоотношений в коллективе.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 3. Разделяй и властвуй. Негласные правила руководителя предписывают развивать среди подчиненных конкуренцию и соперничество. Предполагается, что это способствует повышению их личной продуктивности и успешности. Начинающий руководитель, буквально восприняв этот совет, начинает активно сеять семена раздора среди своих подчиненных, стравливать сотрудников, настраивать одних против других. Усвоив подобные правила управления, подчиненные тратят рабочее время на интриги, доносительство и перетягивание одеяла.
Правильный руководитель вкладывает свои способности в формирование на рабочем месте дружной команды, которая продолжает продуктивно действовать даже при отсутствии контроля. В настоящей команде каждый доверяет своим коллегам, уверен в эффективности сотрудничества и сам готов оказать необходимую помощь. Членов команды объединяет общая цель. Люди понимают стоящие перед ними задачи и достигают их совместными усилиями.

Деятельность руководителя направлена на то, чтобы учесть совместимость людей, работающих в команде. В хорошей команде невозможно равнодушие. Открытые взаимоотношения – суть управления работой команды. Тот, кто чего-то не знает, может обратиться за советом. Ему обязательно дадут ответ и этому ответу вполне можно доверять. Слова здесь не имеют двойного смысла, никто не испытывает потребность подставить или подловить соседа.
Топ-менеджеру необходимо уметь целенаправленно формировать у сотрудников чувство «мы». Команда единомышленников не возникнет сама по себе. Недостаточно познакомить людей и отправить их работать. Авторитет руководителя сам по себе тоже не создаст команду. Людей сплачивает общий интерес и общие победы. В некоторых ситуациях стоит специально создать коллективу «тренировочные» трудности для сплочения.

Эмоциональные правила управления
Эмоции выступают индикатором, показывающим суть управления и ошибки руководителя. По общей благоприятной атмосфере в коллективе можно сделать вывод о том, что производственные процессы в организации идут так, как надо и важнейшие правила управления учтены. Если же эффективное управление дает сбой, это сразу проявится в виде всплеска негативных эмоций. Внимательное отношение к эмоциональным явлениям в коллективе и позитивный настрой – еще два непременных правила руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 4. Критика и обвинения. Раздражение и недовольство обычно дают не самые лучшие советы руководителю. Не справившись со своими эмоциями, начинающий руководитель не редко критикует работников и обвиняет их в нерадивости. На головы подчиненных обрушивается кипящий поток. В ход идут хлесткие выражения и уничижительные метафоры. В большинстве случаев проводится публичная «порка» провинившегося сотрудника.
Работник – живой человек, а людям свойственно совершать ошибки. Деятельность руководителя не сводиться к тому, чтобы уличить и наказать виновного. Критика и обвинения редко приносят пользу. Эффективное управление – это, прежде всего, обучение правильному способу действий. Увидел ошибку – помоги ее исправить без криков и истерик. Правильный руководитель умеет находить рациональное зерно во всякой ситуации.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 5. Реакция на проблемы. Суть управления не редко сводится к тому, что подчиненные бегут к начальнику с проблемами и жалобами. Начинающий руководитель становится палочкой-выручалочкой. Он успокаивает нервных подчиненных, разруливает проблемы, урегулирует конфликты. Особо одаренные сотрудники могут превратить в неразрешимый коллапс самое простое поручение. В таких условиях труд руководителя становится поистине титаническим.
Правильный руководитель вводит в организации строжайший запрет на жалобы. Хороший сотрудник должен самостоятельно трансформировать возникшую проблему в задачу, проработать варианты ее решения, взвесить плюсы и минусы и только потом идти к руководителю. Правила управления требуют от управленца умения делегировать полномочия. Начальник - не спасатель. А работники – не слепые котята. Взрослые люди самостоятельно находят оптимальный выход из затруднительной ситуации.

Начинающий руководитель и недовольные сотрудники
Мотивация работников - показательный критерий, по которым можно оценить деятельность руководителя. Эффективное управление обеспечивает желание работать. Подчиненные показывают заинтересованность в результатах своего труда, позитивно воспринимают процесс профессиональной деятельности. В то время как недовольные сотрудники свои видом и настроением указывают всем желающим на ошибки руководителя.

ЗАБЛУЖДЕНИЕ 6. Игнорирование недовольства. Многие менеджеры недооценивают роль позитивной профессиональной мотивации. Они видят суть управления в том, чтобы максимально застращать сотрудников угрозой бесконечных проверок, штрафов и увольнения. Желание работать отдается на откуп самому работнику. С желанием или без желания, он должен приходить на работу и работать. А всё остальное – дело добровольное.
Успешный менеджер своим примером демонстрирует приверженность корпоративной культуре и любовь к делу, которым занимается. Правильный руководитель всегда позитивен, он общается с сотрудниками бодро и весело, следит за их настроением, при необходимости настраивает на нужный лад. Недовольным интонациям нет места в рабочей атмосфере.

Нелояльные сотрудники, которые сознательно проявляют неуважение к начальству, подрывают авторитет руководителя, нарушают правила управления и снижают коэффициент полезного действия организации. Правильный руководитель, подробно изучив представленные советы руководителю, должен найти способ превратить нерадивого сотрудника в своего союзника и единомышленника.

Желаем вам больших управленческих успехов!

Понравилась статья? Поделитесь ей

Распечатать статью