Кадровое обеспечение должно планироваться как часть задач по реализации проекта. Если речь идет о привлечении высококлассных специалистов, то в их отношении должна быть продумана система стимулирования. Должная оплата труда - лишь часть приемлемых стимулов. Специалист реагирует на условия труда, график работы, обеспечение самостоятельности в принятии решений, на отношения в коллективе.

Оптимизация готовности персонала

В работе по реализации социального проекта персонал нередко испытывает на себе давление с самых разных сторон, ему приходится принимать неординарные решения, рисковать. К этому должен быть готов каждый сотрудник.

Жесткий контроль за готовностью персонала к работе в условиях постоянного риска мало что даст, если не будет проводиться обучение кадров.

В крупных проектах возможно внедрение системы кадрового консультирования. В этом случае консультант организует процесс решения профессионально-кадровых проблем и обучает работников самостоятельному решению этих проблем.

Обучение персонала . Методы: лекции, групповое обсуждение, инсценировка ситуаций, управленческие игры, обучение на природе, моделирование, обучение с «погружением», ситуационный анализ.

Отбор методов подготовки кадров определяется триединой задачей: развитием творческих способностей сотрудников; укреплением их психической устойчивости; формированием их деловых навыков.

Среди методов, направленных на развитие творческих способностей и на формирование деловых навыков сотрудников, особенно плодотворно могут использоваться мозговая атака, синектика, деловые игры, создание фокальных объектов и некоторые другие. В действительности они могут быть применены не только на начальной стадии работы, поскольку творческая и деловая составляющие сохраняют свое значение на всех стадиях жизненного цикла социального проекта.

Психологическая устойчивость - это целостная характеристика личности в ее отношении к стрессогенному воздействию трудных ситуаций. Очевидно, что многие из социальных проектов осуществляются в условиях, когда такого рода обстоятельства неизбежны.

Общий настрой коллектива проекта на успех дела становится успехом всего дела.

31. Контроль хода реализации проекта
Реализация проекта находится под воздействием множества внешних и внутренних факторов, что приводит к изменению расчетных плановых параметров проекта. В этих условиях одним из важнейших средств реализации целей проекта является контроль за исполнением календарных планов и расходованием средств.

Контроль осуществляется по трем аспектам реализации проекта:
1) время – проект должен быть выполнен в определенный период времени;
2) стоимость – бюджет должен быть соблюден;
3) качество – должно соответствовать требуемым стандартам.

Контроль подразделяют на четыре стадии:
1) мониторинг и анализ результатов;
2) сравнение достигнутых результатов с запланированными и выявление отклонений
3) прогнозирование последствий сложившейся ситуации;
4) корректирующие действия.

В зависимости от требующейся точности различают технологии оценки выполнения проекта:

Контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);
контроль в момент 50-ти процентной готовности работ (метод «50-50)»);
контроль в заранее определенных точках проекта (метод контроля «по вехам»);
регулярный оперативный контроль (через равные промежутки времени);
экспертная оценка степени выполнения работ и готовности проекта.

Важнейшую роль при работе над проектом играет подготовка и переподготовка руководителей и специалистов команды проекта. Ее проведение может осуществляться двумя путями:

1. Повышение общего профессионально-квалификационного уровня персонала Как известно, знания, полученные в вузе, быстро устаревают (у инженеров - через 5 - 10 лет, в высокотехнологичных областях - через 3 года). Поэто­му в рамках кадрового менеджмента проекта необходимо решать задачи формирования системы повышения квалификации.

Для решения этой задачи имеется достаточно много средств: это краткосрочные (от 2 - 3 дней до недели), среднесрочные (от недели до 2 - 3 месяцев) и полные (до года) курсы переподготовки, осуществляемые вузами, бизнес-школами, в том числе зарубежными, институтами повышения квалификации, и т. п. По большинству учебных планов существуют федеральные и мировые стандарты (маркетинг, финансовый менеджмент, управление проектами, управление персоналом и др.). Рынок этих услуг достаточно развит, и качество их постепенно растет.

За рубежом наиболее очевидными тенденциями в области технической подготовки кадров признано широкое применение методов дистанционного обучения, повышения квалификации, самоподготовки (вплоть до самостоятельной разработки проектов) с помощью средств вычислительной техники и изменение методов работы преподавателей. Так, обучение с использованием видеодисков в диалоговом режиме позволяет обучающимся усвоить учебный материал вдвое быстрее, чем при традиционной подготовке. Запоминаемость материала возрастает на 40%, а степень усвоения - на 300%.

Весьма прогрессивной формой обучения без отрыва от производства признаны так называемые телеуниверситеты. Разработанные учебными заведениями курсы транслируются по местным телевизионным сетям, ориентируясь на определенную специализацию. Команда проекта, заинтересованная в повышении квалификации своих сотрудников, может оборудовать учебный класс, где можно прослушать те­левизионную лекцию или выполнить практическое задание.

2. Обеспечение активности, заинтересованности и профессионализма персонала в реализации проекта

В рамках этой проблемы возникают следующие задачи развития персонала, в первую очередь, управленческого:

a. умение определить свои место и роль в процессе управления проектом, понимание целей и стратегии проекта в целом и функций в рамках команды проекта;

b. умение четко сформулировать ключевые проблемы и задачи, которые должны решаться его подразделением и персонально;

c. получение знаний по современным подходам и методам решения задач управления проектами;

d. приобретение навыков выбора и использования этих подходов и методов для эффективного решения конкретных задач на своем рабочем месте;

e. освоение технологии групповой работы в процессе решения проблем;

f. освоение методов и навыков эффективной работы подчиненных и, прежде всего, мотивации их работы на требуемые результаты.

Для решения перечисленных задач необходима целевая подготовка, привязанная к реальным практическим задачам управления проектами и, в частности, управления человеческими ресурсами проекта. Достичь этого результата можно с помощью увлечения: консультантов из специализированных фирм и предприятий, имеющих необходимый опыт, сотрудников зарубежных фирм.

Структура целевой программы подготовки персонала может быть следующей:

1. ознакомление с основами управления проектами;

2. получение общеобразовательных знаний в необходимом объеме;

3. изучение отечественного и зарубежного опыта по управлению проектами;

4. приобретение практических навыков по методам решения конкретных проблем и задач, возникающих на рабочих местах в процессе реализации проекта.

6. общеобразовательные курсы, проводимые для специалистов команды проекта преподавателями вузов и консалтинговых фирм;

7. тематические семинары, проводимые консультантами с привлечением пилота (обладающих соответствующим опытом) предприятий;

8. стажировки руководителей и отдельных специалистов в организациях, реализующих проекты, с участием консультантов;

9. «штабные игры» - целевое обучение, проводимое, в основном, консультант с участием руководителей и специалистов по решению конкретных задач;

10. обучение преподавателей и консультантов, передача технологий обучения управления проектами.

С точки зрения направлений в обучении можно выделить пять основных ситуаций (таблица 21.3.14):

Таблица 21.3.14. Варианты потребностей в обечении персонала
№	Конкретизация потребности в обучении	Метод обучения
	Специализированные программы обучения (тренинга продаж, переговоров, креативности)	Методы поведенческого тренинга
2	Программы командообразования	Активная групповая и межгрупповая деятельность с последующей рефлексией группового процесса. Деловые и ролевые игры
	Развитие межличностной и внутрифирмен­ной коммуникации, формирование навыков преодоления конфликтов	Тренинг сензитивности, ролевые игры, имитационные деловые игры, стажировки, проектирование корпоративной культуры
	Управленческая подготовка	Лекции, семинары, практические занятия, учебные деловые игры
	Подготовка к организационным инновациям	Организационно-мыслительные игры, раз работка проектов, анализ ситуаций организации

Оценка потребности в обучении. Планирование программ подготовки – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

1. использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;

2. анализировать план технического обновления;

3. оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;

4. диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Система подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Сопоставительный анализ традиционного и интегрированного обучения дает таблица 21.3.15.

Таблица 21.3.15. сопоставительный анализ систем обучения
Параметры
Объект	Отдельный руководитель	Группы, межгрупповые связи,
Содержание	Основы управленческих знаний и навыков	Коммуникативные навыки,
Обучающиеся	Руководители младшего и среднего звена	Все руководители вплоть до высшего звена
Продолжение табл. 21.3.15.
Параметры	Традиционное обучение внутри предприятия	Обучение, совмещенное с организационным развитием
Учебный процесс	Основан на информации и рационализации	Основан на информации, рационализации, коммуникации и эмоциях
Стиль обучения	Исходит из предметов и особенностей преподавателей	Исходит из особенностей участников, их опыта, проблем, отношений и умений консультантов
Цели обучения	Рациональность и эффективность	Приспособление, изменение, ингЬоомиоование
форма проведения	Местные семинары, курсы	Свободный выбор форм в зависимости от необходимости и ситуации
Ответственность за поведение	Преподаватели, организаторы	Участники
Стабильность программы	Стабильная	Гибкая программа, адаптированная к ситуации
Концепции обучения	Адаптация руководителей к нуждам поелпоиятия	Одновременно изменить руководителей и ооганизанию
Участие в подготовке учебных и других программ	Участники не включены в составление учебных поопзамм	Руководители принимают участие в составлении программ изменения прелпоиятия
Направленность	Ориентация на знания, которые могут шшголиться в будущем	Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны	Как правило, очень активны

Подготовка кадров для управления проектами

Аналитик казахстанского центра государственно-частного партнерства

Ева Акрачкова - Аналитик казахстанского центра государственно-частного партнерства

Традиционное функциональное (операционное) управление бизнесом, ориентированное на управление устоявшимися бизнес-процессами, не справляется с быстрыми и существенными изменениями, а инвестиции избегают страны, в которых не внедрена практика организационного управления проектами. Необходимость внедрения принципов проектного менеджмента в государственном секторе была давно определена, однако застой персонала может привести к болезни системы менеджмента.

На сегодняшний день в Казахстане наблюдается большой спрос на специалистов в области управления проектами. Значительное количество проектных менеджеров занимаются разработкой тех или иных продуктов, внедряют информационные системы и управляют огромным количеством проектов, портфелями проектов и программ.

В течение длительного времени в Государственном классификаторе специальностей РК существует специальность «Управление проектами», а Казахский национальный технический университет им. К.И.Сатпаева осуществляет подготовку кадров по указанному направлению и на магистратуре, и на докторантуре еще с 2008 года .

О необходимости качественной и эффективной подготовки профессиональных проектных менеджеров говорят не только в академической сфере, но и реальные цифры. Только на реализацию проектов Послания Президента РК «Казахстан в новой глобальной реальности: рост, реформы, развитие» привлекается 7,5 триллионов тенге , в том числе 2,7 триллиона тенге выделяются Казахстану международными финансовыми организациями (МФО). В связи с потребностью эффективной реализации проектов, а также повышения доверия МФО, на рынке труда растет востребованность проектных специалистов.

В ближайшие годы Казахстан будет активно развивать производства, ориентированные на экспорт конечных продуктов, агропромышленную сферу, машиностроение, химию и металлургию. На протяжении последних лет в Казахстане создавались специализированные структуры для поддержки частного бизнеса и продвижения его товаров и услуг на мировые рынки. Можно сказать, что все макроэкономические предпосылки для развития проектного менеджмента в Казахстане уже сложились, а их актуальность обоснована стоящими перед государством задачами.

В это же время задачи, стоящие непосредственно перед проектными специалистами отнюдь не простые, ведь проектный менеджмент это комплексная дисциплина, в которой накоплена обширная база знаний и практического опыта. Руководитель проекта должен обладать компетенциями по управлению ресурсными ограничениями проекта, должен учитывать всевозможные риски и нести ответственность за качество.

По инициативе профессиональных ассоциаций в Казахстане осуществляется широкий комплекс мероприятий по продвижению знаний и опыта в области управления проектами. С целью улучшения профессиональной подготовки проектных специалистов при поддержке отечественных организаций и иностранных консультантов проводятся профессиональные бизнес-тренинги, обучающие и консалтинговые мастер-классы и семинары, в которых на сегодняшний день приняли участие более десяти тысяч руководителей и специалистов органов государственного управления, национальных компаний, предприятий малого и среднего бизнеса Казахстана.

Тем не менее, на текущий момент требуются более активные действия по организации масштабной подготовки проектных менеджеров в стране, как через ведущие вузы, так и специально создаваемые центры повышения квалификации работающих проектных менеджеров. Также остро стоит вопрос в части методик, по которым будут обучаться будущие проектные специалисты. На 16 миллионов населения в Казахстане одновременно используются несколько международных и зарубежных стандартов, регулирующих область управления проектами. Тогда как, например, в Китае на 1,3 миллиарда человек действует один стандарт C-PMBOK.

Важно понимать, что базовые знания стандартов управления проектами позволяют осуществлять руководство проектом независимо от отрасли хозяйства или специфики работы организации. Поэтому получив качественную теоретическую базу в области проектного менеджмента, можно смело расширять границы трудоустройства, ведь подобного рода специалисты пользуются спросом повсеместно .

Помимо качественных теоретических знаний проектные менеджеры должны совершенствоваться и личностно, ведь руководитель проекта лично ответственен за его результаты и поэтому должен быть способен отвечать не только за свои действия, но и за результаты работы всей команды. Проектный менеджер зачастую является единственным человеком, который видит проект в целом, поэтому для принятия взвешенных решений он должен обладать системным мышлением. При этом на проект может оказывать влияние целый ряд факторов, а умение быстро «встраиваться» в измененную реальность также присуще немногим.

Необходимо отметить, что важность профессиональных проектных кадров подчеркивается и на мировой арене. Так, на сегодняшний день профессиональное мировое сообщество объединяет более 500 тысяч специалистов в области управления проектами. Проектные специалисты обеспечены работой практически во всех сферах проектной деятельности в 185 странах мира.

По оценкам мировых экспертов сегодня более 25 миллионов практиков во всем мире вовлечено в проектно-ориентированную деятельность по созданию новых продуктов и услуг. А по некоторым данным на проекты и программы к концу 2020 года ежегодно будет направляться около 30% мирового бюджета или 45 триллионов долларов .

В последнее время государственные органы таких стран как Великобритания, Япония, США и ряд других установили свои требования к компетенциям проектных специалистов. Например, рядовой сотрудник правительства Америки обязан обладать навыками по работе с программными средствами проектного менеджмента. В Министерстве обороны США для получения разрешения на руководство проектом требуется получение специального сертификата по управлению проектами (PMP PMI).

Итак, внедрение проектного управления позволит осуществлять change control в условиях постоянно меняющихся экономических реалий. Необходимость перехода к качественно новому этапу внедрения современных методов управления, основанных на последних достижениях управленческой мысли подтверждается многими экспертами, и не раз. Однако для быстрого и эффективного внедрения проектного управления необходимо учиться, учиться и еще раз учиться…

Рабочие потоки
В зависимости от сложности проекта у него может быть или один руководитель, или несколько, контролирующих отдельные его составляющие (подпроекты).
После того как вы определили ресурсные требования для первой фазы выполнения проекта, необходимо определить сферу деятельности менеджеров подпроектов. На этом этапе очень полезно выбирать менеджеров, исходя из их опыта. Они должны отвечать следующим требованиям: уметь управлять коллективом; иметь технические знания; обладать качествами лидера.
В больших организациях обычной практикой является заключение договора между основным руководителем проекта и ме-

неджерами подпроектов. Целью договора становится определение обязательств сторон, например получение результатов от менеджера и поддержка руководителя проекта. Вместо договора иногда заключается трудовое соглашение.
Кадровое обеспечение
Существует два основных способа кадрового обеспечения проекта: I) набор кадров специально под выполнение проекта; 2) использование сотрудников, работающих в организации, которые параллельно будут выполнять проект.
Оба способа имеют свои плюсы и минусы. Например, к работникам, нанятым временно, в организациях относятся подозрительно, что может снизить эффективность их труда, особенно если предполагается провести культурные изменения в самой культуре организации и в связи с этим сотрудники беспокоятся за свое будущее. Кроме того, временные работники нередко трудятся хуже основных. Давайте будем реалистами: увольняют прежде всего худших, ни один менеджер не расстанется с хорошим сотрудником.
Привлечение основных сотрудников к выполнению проекта также имеет свои отрицательные стороны: двойная нагрузка - цело нелегкое и может привести к конфликтам, ведь придется распределять силы между основной работой и работой над пробегом. Не исключено, что некоторые менеджеры, исходя из сво- IX скрытых целей, будут препятствовать работе своих сотрудни- lt;ов над проектом, и это самый серьезный из недостатков такого:о вмещения.
Как показали исследования, самым лучшим подходом здесь 1вляется поручение выполнения проекта основным сотрудни- сам, но это потребует от его руководителя высокой коммуника-)ельности, особенно при взаимодействии с менеджерами сред- iero звена. Самый трудный случай - если эти менеджеры не юлностью поддерживают идею выполнения проекта. , ¦ и
Когда пересекаются роли руководителя проекта и менедже- юв среднего звена, между ними могут возникнуть трения. Существуют два варианта снятия проблем: 1) руководитель проек- а отвечает за время и затраты, связанные с выполнением про

екта, и 2) менеджер среднего звена отвечает за свою сферу работ и их качество, формально выполняя роль финансового организатора (спонсора). Первый вариант предпочтительнее по одной причине: после того как ресурсы для выполнения проекта определены, вы можете столкнуться с их нехваткой, на этом этапе вам придется вести переговоры с менеджером-организатором. Вы можете воспользоваться одним из следующих способов: использовать имеющиеся ресурсы и таким образом увеличить затраты; сузить границы работ; согласиться на штрафные санкции в связи с увеличением времени выполнения работ; согласиться с ухудшением качества выполнения работ. ч:

Руководство проектом
Руководство проектом осуществляет группа (правление), в которую входят представители главных заинтересованных сторон и возглавлять которую может спонсор проекта. Создание такой группы имеет положительные стороны: обеспечивается взаимопонимание между всеми заинтересованными сторонами; менеджеры среднего звена больше стремятся выполнить проект; быстро решаются возникающие проблемы, выбираются путу согласованных действий; в случае необходимости менеджеру проекта оказывается свое временная и действенная помощь.

Источник: Калверта Маркхэма. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес- Пер. с англ. И. Гаврилова.- М.; ФАИР-ПРЕСС. - 392 с.. 2005 {original}

Еще по теме Кадровое обеспечение проекта и организация его выполнения:

1. 6.3.1. Организация выполнения НИОКР и обеспечение инновационных процессов
2. Глава 5. Организация деятельности кадровой службы и некоторые наиболее актуальные вопросы по ведению документов сотрудниками кадрового отдела
3. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ЭЛЕМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО РОЛЬ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ

Сначала необходимо выделить основные этапы разработки и реализации проекта, затем определить сроки реализации. Этапы разработки проекта

1 этап - «Подготовительный»

Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала (для формирования первоочередных задач по созданию корпоративного учебного центра).

Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала. Описание возможных результатов от создания корпоративного центра: Например: обучение работников без отрыва от производства, экономия материальных затрат на обучение персонала.

Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра.

Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта корпоративного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы.

Разработка проекта Устава корпоративного центра.

Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия.

Разработка штатного расписания корпоративного учебного центра.

Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения.

Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов учебного центра.

Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала.

Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения.

Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).

Выбор оптимальной формы юридического оформления и подготовка необходимой документации.

3 этап - «Подготовка кадров»

Разработка должностных инструкций.

Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра.

Разработка системы набора персонала для учебного центра.

Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе.

Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес- коммуникаций предприятия.

Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации.

Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе).

этап - Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала.

этап - Принятие нового процесса обучения персонала.

После принятия проекта УЦ и изменения процесса обучения, необходимо будет составить учебные планы по всем специальностям и получить лицензию на проведение подготовки персонала по профессиям подконтрольным органам Госгортехнадзора РФ. Итак, достижению стратегических целей будет способствовать реализация проекта, то есть совершенствование системы мотивации персонала. Для решения сформулированных ранее проблем построим пирамиду целеполагания.

Для планирования последовательности действий при решении поставленных задач построим диаграмму Ганта (приложение 1). Диаграмма Ганта позволяет наглядно продемонстрировать очередность и длительность действий при решении поставленных задач.

Для структуризации проекта построим «дерево целей» рис. 20

Рисунок 3.4 - Дерево целей проекта

Длительность каждого этапа в днях и сроки реализации представлены в табл. 22.

Таблица 3.18 - Длительность и сроки реализации этапов проекта

Название этапа	Длительность		Окончание
1 этап - «Подготовительный»
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра.
1.4. Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта учебного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта Устава учебного центра
2.3. внесение изменений в орг.структуру предприятия
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов центра
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов)
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необходимой документации
3 этап - «Подготовка кадров»
4 этап - «Программы и методики»
4.3.. Разработка внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)
6 этап - Принятие нового процесса обучения персонала

Длительность разработки проекта составляет 121 день (4 месяца)(рис 3.5).

Данные по затратам на проект представлены в таблице 3.19.

Таблица 3.19 - Затраты на создание проекта УЦ

Название этапа	Затраты, руб.	Исполнитель
1 этап - «Подготовительный»
1.1. Анализ существующей системы подготовки и обучения на предприятии и уровня подготовки персонала		Менеджер по персоналу
1.2. Обоснование целесообразности создания корпоративного ученого центра на базе анализа существующей системы подготовки и обучения персонала		Менеджер по персоналу; Экономист
1.3. Расчет материальных и временных затрат на создание корпоративного учебного центра		Экономист; Гл. бухгалтер
1.4. Выбор консалтинговой фирмы и создание команды для разработки проекта корпоративного центра из сотрудников выбранной консалтинговой фирмы.		Менеджер по персоналу
2 этап - «Организационная работа»
2.1. Разработка проекта корпоративного центра		Менеджер по персоналу; Экономист; Директор
2.2. Разработка организационной структуры учебного центра и системы взаимодействий с организационной структурой всего предприятия		Менеджер по персоналу; Директор;
2.3. Разработка штатного расписания корпоративного учебного центра		Гл. бухгалтер; Инспектор отдела кадров; Менеджер по персоналу
2.4. Расчет затрат на оплату труда специалистов центра обучения.		Менеджер по персоналу; Бухгалтер расчетного отдела
2.5. Расчет оптимальных временных и материальных затрат на обучение специалистов учебного центра		Маркетолог; Менеджер по персоналу
2.6. Разработка системы наставничества, как варианта минимизации затрат на обучение персонала		Менеджер по персоналу; Бухгалтер; экономист
2.7. Расчет и оптимизация затрат на подготовку и оборудование помещений: обоснование их количества, размера, оснащения, исходя из их целевого предназначения		Менеджер по снабжению; Начальник АХЧ; Менеджер по персоналу; Бухгалтер
2.8. Разработка и обоснование системы документооборота корпоративного учебного центра (в т.ч. формы и бланки документов).		Директор УЦ; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
2.9. Выбор оптимальной формы юридического оформления подготовка необхоимой документации		Начальник юр.отдела; Юрисконсульт
3 этап - «Подготовка кадров»
3.1. Разработка должностных инструкций		Менеджер по персоналу; Инспектор отдела кадров; Директор по персоналу; Гл. бухгалтер
3.2. Разработка системы аттестации для сотрудников учебного центра		Менеджер по персоналу; Начальник производственного отдела; Начальник отдела продаж
3.3. Разработка системы набора персонала для учебного центра		Директор по персоналу; Менеджер по персоналу; Гл.бухгалтер
3.4. Подготовка руководителя центра по индивидуальной программе		Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Гл. бухгалтер; Директор; Консалтинговое агентство «Тирс»
4 этап - «Программы и методики»
4.1. Разработка системы обучения с учетом анализа систем бизнес-коммуникаций предприятия		Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Гл. бухгалтер;
4.2. Разработка программ первичного обучения и программ повышения квалификации		Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Гл. бухгалтер;
4.3. Разработка и утверждение внутренних учебно-методических материалов по всем программам (в т.ч. разработка «раздаточного» материала для обучаемых по каждой программе)		Менеджер по персоналу; Директор по персоналу; Гл. бухгалтер; Директор
5 этап - Утверждение проекта корпоративного учебного центра и изменение процесса обучения персонала		Директор; Директор по персоналу
б этап - Принятие нового процесса обучения персонала		Директор

Затраты на проект приведены с учетом того, что в среднем по Челябинской области работа проектной группы из 3-5 человек стоит от 7 до 10 тыс.руб в день.

Затратами первого этапа является дополнительная оплата менеджера по подготовке персонала за проведение подготовительных мероприятий. Затратами 2-4 этапов, является плата за услуги проектной группы.

После внедрения УЦ ежемесячно на его существование понадобится не менее 100-180 тыс.руб. В эту сумму входят:

оплата руководителя УЦ около 30 тыс. руб;

оплата тренеров УЦ (допустим что на в штате центра на первом этапе три

тренера) около 60 тыс.руб.;

затраты на рабочее место;

различные учебные и другие материалы.

Также в первый месяц осуществления проекта понадобится 1300000 руб. для оборудования учебных классов.

Итого на существование УЦ потребуется от 1200000 до 2160000 руб. ежегодно.