Назначение на руководящую должность – это не только приятное и важное событие в карьере, но и тяжёлая, ответственная ноша. Чтобы кресло в дальнейшем «не жало», новоиспечённому начальнику без опыта стоит освоить целый ряд навыков, научиться общаться с подчинёнными. Как стать руководителем – коммуникабельным и эффективным? Какие качества для этого нужно развить? Кто поможет с обучением? По какому принципу надо выстраивать взаимодействие с подчинёнными?

Как организовать рабочий процесс?

Умение сконцентрировать внимание сотрудников на достижении общей цели – одно из ключевых профессиональных качеств руководителя. Как показывает практика, подчинённые, имеющие представление о конечном итоге деятельности всего коллектива, более мотивированы, заряжены командным духом. Бывает, что предполагаемый результат сильно отсрочен по времени, что, несомненно, подрывает стимул работать. В этом случае начальник может вместо долгосрочной цели поставить перед работниками отдела (предприятия) ряд промежуточных задач.

Игнорирование целеполагания – не единственная проблема менеджмента. Распространённой ошибкой руководителя без опыта является стремление взять на себя часть функций подчинённых, а также контролировать каждый шаг работников. В то же время у эффективного управленца на выполнение текущих обязанностей и дел уходит не более 25% времени. Большая же часть его усилий направлена на организацию процесса:

• разработку стратегии фирмы;
• оптимизацию организационной структуры;
• повышение профессиональной компетентности подчинённых.

В компании, где правильно подобран штат и отлажено взаимодействие персонала, руководителю не приходится отвлекаться от глобальных задач: с повседневной рутиной справляются работники.

Впрочем, контроль со стороны начальника всё-таки важен. Давая распоряжение подчинённым, руководитель должен следить за выполнением поставленных задач. Также нельзя вначале дать поручение, а затем, не дождавшись итогов, его отменить, переориентировав сотрудника на реализацию другого проекта. В сознании подчинённых должна четко улавливаться связь между целью и результатом. И дело здесь не только в мотивации, но и в самоощущении работника: накопившиеся незавершенные дела отвлекают от текущих задач, создают атмосферу психологического дискомфорта. Выходом из ситуации, когда загруженность мешает некоторым сотрудникам сосредоточиться, может стать перераспределение работы.

Как развить качества руководителя и управленческие навыки?

Можно стать руководителем, но так и не вырасти профессионально. А между тем конкуренция среди работников высшего эшелона на рынке труда достаточно серьёзная. Новое поколение управленцев отличается большей практичностью, мобильностью и независимостью мышления. Естественно, меняется и облик современного руководителя. Теперь недостаточно быть просто начальником: надо совмещать в одном лице организатора, наставника и лидера.

Какие качества следует развивать, чтобы по-настоящему стать руководителем?

• Административные и технические навыки, умение подбирать команду, выстраивать отношения с персоналом и партнёрами.
• Быть коммуникабельным, восприимчивым и критичным к новой информации. Уметь презентовать себя, находить подход к сотрудникам.
• Иметь инновационный потенциал, то есть мыслить категориями будущего, видеть перспективу, стремиться к переменам и оптимизации рабочего процесса, быть готовым к риску.
• Лидерские качества – группа психологических свойств, помогающая завоевать высокий статус в коллективе (уверенность в себе, надёжность, последовательность, активная жизненная позиция, решимость).
• Репутационная составляющая (честность, соблюдение этических норм, ответственность). Устойчивость к стрессам и фрустрациям.
• Стратегическое мышление – способность ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, последствия своих и чужих действий.

Для развития управленческих навыков необходимо, прежде всего, желание. Учителями новоиспечённого начальника могут быть вышестоящие авторитетные и опытные руководители. Если таковых в компании нет, за помощью можно обратиться к представителям другой организации. Не стоит забывать и о великой силе самообразования. Повысить компетентность помогут вебинары, тренинги, семинары, чтение развивающей литературы.

Настольными книгами руководителя могут быть следующие работы:

• Аллен Дэвид «Как привести дела в порядок»;
• Друкер Питер «Эффективный руководитель»;
• Кови Стивен «Четыре правила эффективного лидера»;
• Фокс Джеффри «Как стать первоклассным руководителем»;
• Рысев Николай «Технологии лидерства»;
• Саттон Роберт «Искусство быть хорошим руководителем».

Стили управления: как общаться с подчинёнными

Стиль общения руководителя с подчинёнными во многом зависит от характера начальника и специфики деятельности компании. Если человек, возглавляющий отдел (предприятие), убеждён, что люди не любят трудиться, больше всего хотят защищенности и не имеют амбиций, он управляет в автократической манере. Такая модель предполагает высокую степень централизации власти и контроля, применение в качестве стимула принуждения.

Руководителю-демократу больше по душе командная работа. Апеллируя к сотрудникам, он учитывает, прежде всего, их потребности в самовыражении и принадлежности. Он не навязывает своё представление работникам, но контролирует результаты их деятельности. При демократическом стиле управления полномочия максимально делегированы персоналу, между начальником и подчинёнными выстраиваются уважительные отношения.

Имея склонность пускать все на самотёк, руководитель, скорее всего, выберет либеральную модель взаимоотношений. При таком стиле подчинённые получают абсолютную свободу, а начальник играет роль координатора. Руководителя-либерала отличают вежливость, толерантность, доброжелательность, готовность выслушать критику в свой адрес и восприимчивость к чужим идеям. С другой стороны, ему не хватает настойчивости, решительности, требовательности к подчинённым.

В реальной жизни все три стиля управления в чистом виде не встречаются. Более того, в разных обстоятельствах один и тот же руководитель может вести себя как автократ, демократ или либерал. Его модель общения может со временем трансформироваться под воздействием традиций, сложившихся в коллективе, а также внутренних посылов, поставленных перед ним задач и требований.

Независимо от того, какой стиль управления руководитель выбирает, с подчинёнными он должен быть корректен и вежлив. Необходимо позволять сотрудникам высказывать свою (возможно, сильно отличающуюся) точку зрения. Когда кто-то из персонала допускает ошибку, худшее, что может сделать руководитель, – прилюдно унизить и оскорбить провинившегося. Хороший управленец все замечания к сотруднику выскажет наедине, без крика и ругательств. В то же время быть внимательным к чувствам других людей – вовсе не значит терпеть их некомпетентность, поэтому с нерадивыми работниками нужно без промедления расставаться.

Всегда ли руководитель и лидер - это один и тот же человек? При таком противопоставлении руководителем можно назвать того лидера, кто направляет и побуждает на решение задач, согласующихся с достижением целей организации, в которой он работает. Но это не обязательно должен быть тот, кто номинально возглавляет подразделение. "Босс" может сознательно отдать функции руководителя кому - то другому - "заму", а себе оставить другие управленческие функции: стратегическое планирование, контроль и т. д. Для крупного подразделения это может быть весьма эффективное распределение ролей. Впрочем, бывает и наоборот: босс - "руководитель", а его зам - "управленец - администратор". Ведь лидерство - это весьма оперативная функция, которая требуется от руководителя на этапе постановки задачи. То, что обеспечивает истинный лидер - максимально качественное выполнение задач сотрудниками при наивысшей самоотдаче и удовлетворенности от процесса решения задачи. И если руководитель действительный лидер, то ему меньше приходится тратить средств на поощрение сотрудников за достижение результатов. Они в большей мере бывают мотивированы уже самим процессом выполнения задач. Как быть, если в коллективе помимо руководителя есть явный неформальный лидер? И о руководстве, и о лидерстве (как бы узко или широко мы их не трактовали) можно говорить применительно лишь к какому - либо определенному кругу задач. Если этот неформальный лидер ведет себя как руководитель, то есть воздействует на других во имя достижения целей Организации, то в идеале неплохо было бы, не допуская его к рычагам власти, позволить ему делать то, что он уже делает. Боссу от этого только легче. Важно лишь, чтобы неформальный лидер получал власть лишь из его рук. Но в коллективе может оказаться и лидер, который направляет и побуждает сотрудников на решение задач, не имеющих никакого отношения к целям организации или даже мешающих их достижению. С таким уже приходится бороться, как и с любым сотрудником, снижающим результативность подразделения.

Формула эффективного лидерства

Говоря об эффективном лидерстве, было бы неправильно не упомянуть еще об одном: недостаточно оценивать лидерство на основе личных качеств, таких как характер, стиль и ценности. Будет ошибкой концентрироваться на свойствах лидерства. Эффективные руководители знают, как соединить эти свойства лидерства с результатами лидерства. Ведь любой труд, имеет смысл лишь тогда, когда есть результат, в противном случае все эти разговоры - лишь мыльные пузыри.

Задача состоит в том, чтобы взрастить таких лидеров которые бы концентрировались как на свойствах, так и на результатах.

Формула эффективного лидерства выглядит таким образом:

Эффективное лидерство = Свойства x Результаты

Заметьте, что уравнение предполагает, что лидеры должны стремиться достичь превосходства по обоим направлениям; то есть, они должны как демонстрировать свойства, так и достигать результатов. Каждая часть уравнения умножает другую часть; они не кумулятивны. Показатель 9 из 10 в свойствах, например, умноженный на показатель 2 из 10 в результатах, дает оценку эффективности только 18 из 100, а не 11 из 20.

Лидер, занимающий рядовую должность, - это потенциальная проблема для компании, уверена Наталья Румянцева: «Таким человеком сложно управлять, у него всегда есть свое мнение на решение того или иного производственного вопроса. В случаях, когда его точка зрения не будет совпадать с позицией руководства, есть шанс получить в отделе саботажника, который может не только всячески уклоняться от выполнения заданий начальства, но и искать под­держку среди коллег, собирая вокруг себя единомышленников-революционеров. В конечном итоге компания, скорее всего, расстанется с таким сотрудником, неся финансовые и временные потери, потраченные на обучение».

Максим Бернадский не разделяет столь пессимистичного настроя. Он убежден - управлять лидером , занимающим рядовую позицию, сложно, но можно. Главный секрет - следить за успехами сотрудника и предложить ему переход на более высокую позицию в тот момент, когда он достигнет верхней планки на занимаемой позиции. А это значит, что, принимая на работу человека, наделенного лидерскими качествами, HR-специалисты уже должны «прикинуть» примерный план построения карьеры нового сотрудника. Да и мотивировать лидера на работу довольно просто: его привлекут четкие перспективы карьерного роста («антиподу» лидера - исполнителю, скорее, важна стабильность компании и своей позиции, уверенность в завтрашнем дне).

Поддержание лидерства

2.1. Лидер находится в положении «хозяина».

В психологическом взаимодействии людей можно выделить два состояния личности - «хозяин» и «гость». Внешние проявления этих состояний личности представлены в табл. 1.

Таблица 1. Внешние проявления состояний личности «хозяин» и «гость»

«Хозяин»	«Гость»
Устанавливает правила игры	Готов выполнять установленные правила игры
Владеет информацией и имеет право на ее получение	Выдает информацию, необходимую «хозяину»
	Может получить информацию от «хозяина», а может и не получить
Ставит свои цели	Выполняет распоряжения «хозяина»
Принимает ответственность на себя	Избегает ответственности
Имеет права	Имеет обязанности
Сберегает энергию	Расходует энергию
Устанавливает регламент, задерживается	Следует установленному регламенту, опаздывает
Имеет право не знать и не уметь	Лишен права на незнание

2.2. «Перехват» управления и удержание власти.

«Перехват» управления - это «перехват» ответственности. Различают следующие способы «перехвата» управления :

2.2.1. Задавать вопросы . Кто задает вопросы и получает на них ответы, тот «хозяин». Иногда люди спрашивают не для того, чтобы получить ответ, а для того, чтобы перехватить ответственность и завладеть инициативой. Кто больше выдал информации, тот «гость».

2.2.2. Хвалить или критиковать, давать оценки . Как только человек кого-то похвалил, он тут же получает психологическое право его критиковать. Некоторых людей с выраженным внутренним состоянием «хозяина» бывает психологически трудно похвалить.Такие люди внутренне не приемлют похвалу, не желая попадать под влияние того, кто хвалит. Таким образом, «хозяин» хвалит и критикует «гостя», а «гость» принимает оценки.

2.2.3. Держать паузу, вести темпоритм беседы . Кто умеет держать паузу в разговоре, тот способен устанавливать регламент общения, получает право прервать своего собеседника когда захочет. Вести темпоритм беседы означает замедлять или ускорять темп разговора по своему усмотрению, заставляя собеседника следовать за собой, тем самым диктуя энергетику взаимодействия. Это довольно незаметный для собеседника способ «перехвата» управления, но весьма эффективный.

2.2.4. Разговоры о чувствах, здоровье, семье . Когда с человеком говорят о его семье, здоровье или чувствах, он допускает своего собеседника в свою интимную зону и становится «гостем». Здесь не идет речь об откровенных разговорах на равных - это большое искусство. Лидер обычно говорит со своими ведомыми об их семьях, здоровье и чувствах.

2.2.5. Право на мелкие уступки . Сначала нужно заработать право на мелкие уступки, если хочешь, чтобы уступили в чем-то большем. По мере уступок повышается психологическая свобода того, кто заработал это право. Чем больше мелких уступок сделано, тем сложнее уступившему настоять на своей позиции. («Закройте, пожалуйста, дверь. Пересядьте, пожалуйста, вот сюда. Давайте начнем не с этого».)

2.2.6. Пространственная территория . На чьей территории происходит взаимодействие, тот имеет преимущество. Кресло руководителя и пространство вокруг стола являются территорией «хозяина». Выраженные «перехватчики» управления неосознанно стремятся вторгнуться на эту территорию. Кроме того, в пространстве кабинета существует много зон, откуда удобно начать «перехват» управления. Как правило, такие зоны находятся у окна, возле двери, в дальних углах от кресла руководителя, а также в свободных пространствах от мебели и других людей. «Перехватчики» управления стремятся занять место не в общей массе, предпочитая места на отшибе или на противоположном конце стола. Для предотвращения «перехвата» управления необходимо людей, склонных к этому и оказавшихся в удобных зонах, пересаживать в общий строй. Целесообразно регламентирование мест посадки на совещаниях. На нейтральной территории необходимо:

 занимать место, откуда всех видно и удобно обращаться ко всем, не повышая голоса. Если есть микрофон, то следует иметь к нему свободный доступ или держать у себя;

 не допускать, чтобы кто-то садился за вашей спиной, кроме лиц, которым вы безгранично доверяете. Они не должны оказывать лидеру поддержку, когда ему этого не нужно. Публичное оказание лидеру поддержки является скрытым «перехватом» управления;

 занимать место, имея вокруг себя свободное пространство для передвижения;

 занимать место, откуда видны дверь и/или окна;

 не повторять за ведомым его действий и фраз, даже если они очень удачны. Лучше его похвалить за успешный ход. Желательно быть непохожим на всех присутствующих, чтобы у них была возможность копировать лидера;

 следовать правилу: кто платит или угощает по своей инициативе, тот «хозяин»;

 вовремя уходить по своей инициативе.

2.2.7. Психологическая территория . В эмоциональных взаимодействиях с положительным или отрицательным фоном побеждают люди эмоционального склада мышления. При ровном спокойном общении преимущество у логиков. При волевом столкновении благоприятны условия для личностей сенсорного типа. Для интуитивных типов удобным является обсуждение перспектив, абстрактно-теоретической информации, скрытых возможностей развития.

2.2.8. Ментальная территория . Образование, сфера ответственности, опыт работы формируют ментальную территорию личности. Мнение, высказанное с позиции своей ментальной территории, является наиболее компетентным. Если обсуждение проекта ведется преимущественно в терминах маркетинга, то самое большое влияние на принятие управленческого решения окажет маркетолог, если в терминах бухгалтерского учета - то бухгалтер и т.д. Формирование общекомандного языка взаимодействия должно идти от руководителя. Он принимает или не принимает термины, осуществляет выбор ментальной территории исходя из стратегических целей. Любое профессиональное сообщение при хорошем знании ситуации можно сделать на чистом русском языке без терминологических изысков.

2.2.9. Право на перемещение предметов . «Хозяин» имеет право на перемещение предметов, начиная от стен и мебели до канцелярских принадлежностей. «Перехватчики» управления часто приносят с собой много вещей, помечая ими территорию и захватывая пространство.

2.2.10. Право на свободу передвижения в пространстве . Кто обладает большей внутренней потенциальной свободой к передвижению - тот и «хозяин». Тело «хозяина» более раскрепощено, чем у «гостя», мышцы не должны быть скованы. Желательно избегать статического напряжения. Когда «хозяин» стоит, все сидят. Когда «хозяин» сидит, все стоят. Когда «хозяин» движется, остальные сохраняют минимальную подвижность. Когда «хозяин» неподвижен, вокруг происходит движение.

2.2.11. Право на незнание . «Хозяин» имеет право не знать и не уметь. Но он лишает «гостя» такого права. Руководитель должен иметь лишь необходимые знания из сферы компетентности своих подчиненных. Быть лучшим маркетологом, снабженцем, бухгалтером, финансистом, экономистом, производственником и т.д. в одном лице невозможно. Лучше иметь лучших финансистов, бухгалтеров, производственников и т. д. в своей команде и быть лучшим управляющим, хотя отличное знание этих сфер, безусловно, делает руководителя профессионально сильнее. Необходимо сохранять зону своей компетентности, не становясь в команде экономистом, производственником и т.д., забирая эти управленческие ниши у подчиненных.

Богатство сторон, аспектов лидерства определяет многообразие его типологии . Наиболее простой и широко рас пространенной классификацией лидерства в организации явля ется выделение его ролей :

1. Деловое лидерств о. Оно характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В его основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

2. Эмоциональное лидерство . Оно возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу пси­хологического комфорта.

3. Ситуативное лидерство . Строго говоря, по своей природе оно может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуа­ции, например при всеобщей растерянности во время пожара.

Имеются и другие классификации лидерства в зависимости от типов лидера. Так, Л.И. Уманский выделяет шесть типов (ролей) лидера: лидер-организатор (выполняет функцию групповой интеграции); лидер-инициатор (главенствует при решении новых проблем, выдвигает идеи); лидер-генератор эмоционального настроя (доминирует в формировании настроения группы); лидер-эрудит (отличается обширностью знаний); лидер-эталон (является центром эмоционального притяжения, соответствует роли «звезды», служит образцом, идеалом); лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).

Интересной представляется типология лидерства, предложенная проф. Б. Д. Парыгиным. В ее основу положены три различных критерия: во-первых, по содержанию; во-вторых, по стилю; в-третьих, по характеру деятельности лидера.

лидеров-вдохновителей, разрабатывающих и предлагающих программу поведения;

лидеров-исполнителей, организаторов выполнения уже заданной программы;

лидеров, являющихся одновременно и вдохновителями и организаторами.

По стилю различают:

Авторитарный. Это лидер, требующий монопольной власти. Он единолично определяет и формулирует цели и способы их достижения. Связи между членами группы сведены до минимума и проходят через лидера или под его контролем. Сотрудники, которых во всех отношениях «держат на коротком поводке», не могут добиваться хороших результатов в работе, в полной мере проявлять свои способности, не говоря уже о внесении ценных рацпредложений и выражения собственного мнения. Авторитарный стиль экономит время и дает возможность предсказать результат, но при его использовании подавляется инициатива последователей, и они превращаются в пассивных исполнителей.

Авторитарный лидер пытается повысить активность подчиненных административными методами. Его главное оружие – «железная требовательность», угроза наказания, чувство страха. Отнюдь не все авторитарные лидеры грубые, импульсивные люди, по их роднит холодность, властность.

Демократический. Этот стиль, по мнению большинства исследователей. Оказывается более предпочтительным. Подобные лидеры обычно тактичны, уважительны, объективны в общении с членами группы. Социально-пространственное положение лидера – внутри группы. Такие лидеры инициируют максимальное участие каждого в деятельности группы, не концентрируют ответственность, а стараются распределить ее среди всех членов группы, создают атмосферу сотрудничества. Информация не монополизируется лидером и доступна членам коллектива. При данном стиле усиливаются личные обязательства последователей по выполнению работы через участие в управлении, однако, для принятия решений требуется намного больше времени, чем при авторитарном стиле.

Пассивный. Такого лидера характеризует отсутствие похвалы, порицаний. Предложений. Он старается уйти от ответственности, перекладывая ее на подчиненных. Установка подобного лидера – по возможности незаметное пре бывание в стороне. Лидер избегает конфликтов с людьми и устраняется от разбора конфликтных дел, передавая их своим заместителям и другим людям, старается не вмешиваться в ход деятельности группы. Этот стиль позволяет начать дело так как видится возможно более компетентным подчиненным без вмешательства лидера. Однако группа может потерять скорость и направление движения без лидерского вмешательства.

Многие исследователи не выделяют этот стиль как особый, ограничиваясь противопоставлением авторитарного и демократического стилей, так как пассивного лидера трудно назвать лидером.

По характеру деятельности различают:

универсальный тип, т. е. Постоянно проявляющий качества лидера;

ситуативный, проявляющий качества лидера лишь в определенной ситуации.

Помимо названных, нередко исполь зуется классификация лидеров в зависимости от их восприятия группой. Согласно такому критерию выделяются следующие типы лидеров:

1) «один из нас» . Лидер этого типа особо не выделяется среди членов группы. Он воспринимается как «первый среди равных» в определенной сфере, наиболее удачливый или волею случая оказавшийся на руководящей должности. В целом же он, по мнению группы, живет, радуется, страдает, принимает правильные решения, делает ошибки и т.п., как и все другие члены коллектива;

2) «лучший из нас». Лидер, принадлежащий к данному типу, выделяется из группы по многим (деловым, нравственным, коммуникационным и иным) параметрам и в целом воспринимается как образец для подражания;

3) «хороший человек». Лидер такого типа воспринимается и ценится как реальное воплощение лучших нравственных качеств: порядочности, доброжелательности, внимательности к другим, готовности прийти на помощь и т.п.;

4) «служитель». Такой лидер всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и группы в целом, ориентируется на их мнение и действует от их имени.

Типы восприятия лидера отдельными членами группы часто не совпадают или накладываются друг на друга. Так, один сотрудник может оценивать лидера как «одного из нас», другие же воспринимают его одновременно и как «лучшего из нас», и как «служителя» и т.п.

Лидерство различается по силе влияния на членов группы (организации). Одного лидера люди слушаются беспрекословно, советам же или указаниям другого следуют лишь до тех пор, пока они не вступают в противоречие с их собственными интересами и установками.

В зависимости от направленности влияния на реализацию целей о рганизации лидерство делится на:

конструктивное (функциональное ) , т.е. способствующее осуществлению целей организации;

дестр уктивное (дисфункциональное) , т.е. формирующееся на базе стремлений, наносящих ущерб организации (например, лидерство в сфор-мировавшейся на предприятии группе воров или взяточников);

нейтральное , т.е. не влияющее непосредственно на эффективность производственной деятельности (например, лидерство в группе работающих в одной организации садоводов-любителей).

Конечно, в реальной жизни грани между этими типами лидерства подвижны, особенно между конструктивным и нейтральным лидерством.

Конструктивное лидерство, как уже отмечалось, - один из важнейших компонентов эффективного руководства. Оптимальным для руководителя является сочетание в себе качеств формального и неформального лидера. Однако совмещение в одном лице этих социальных ролей, особенно роли руководителя и эмоционального лидера, трудно достижимо. Для эффективности управления обычно достаточно, чтобы руководитель одновременно являлся и деловым лидером. Конечно, уровень позиции, занимаемойруководителем в системе эмоциональных отношений, также влияет на эффективность руководства. Он не должен быть чрезмерно низким, переходящим в антипатию. В последнем случае эмоциональная неприязнь может существенно подрывать деловой и должностной авторитет руководителя и снижать эффективность его деятельности.

Ради таких людей сотрудники сами охотно проявляют инициативу, их окрыляют замыслы и представления таких руководителей, они способны превзойти себя. Харизматическая личность является идеальным руководителем, за которым следуют не из чувства долга, а потому, что верят в него и доверяют ему.

Управление людьми предполагает помимо специальных способностей и задатков еще кое-что. Это характерные умственные и физические свойства и особые данные, позволяющие мотивировать людей, направлять их и побуждать их на выполнение совместной работы. Это возможно только в том случае, если руководитель постоянно работает над собой и совершенствует себя как личность. Тот, кто хочет добиться небывалых успехов, сам должен быть неординарной личностью! Все кроется в нас самих.

Поясните, пожалуйста, может ли один человек занимать руководящую должность (директор и генеральный директор) в нескольких коммерческих и некоммерческих организациях.Спасибо!

Нормы действующего законодательства не ограничивают количество мест работы по совместительству. Однако, в силу п. 1 ст. 276 ТК РФ руководитель организации вправе работать внешним совместителем только с разрешения уполномоченного органа либо собственника имущества этой организации.

Кроме того, существует риск, что налоговая инспекция расценит участие одного и того же человека в качестве руководителя в большом количестве различных организаций как признак фирмы-«однодневки».

Обоснование данной позиции приведено ниже в материалах «Системы Главбух».

Число мест работы по совместительству законодательство не ограничивает. То есть сотруднику разрешено заключать трудовые договоры о совместительстве с любым количеством организаций.* Об этом сказано в части 2 статьи 282 Трудового кодекса РФ.

Ситуация : обязан ли сотрудник предъявить разрешение на работу по внешнему совместительству с основного места работы*

По общему правилу, не обязан.

Например, руководитель организации вправе работать внешним совместителем только с разрешения уполномоченного органа либо собственника имущества этой организации (с разрешения совета директоров, наблюдательного совета и т. п.). Такое требование содержит часть 1 статьи 276 Трудового кодекса РФ.*

Спортсмены и тренеры также имеют право работать по совместительству у другого работодателя в качестве спортсмена или тренера только с разрешения работодателя по основному месту работы (ч. 1 ст. 348.7 ТК РФ).

В период временного перевода к другому работодателю разрешение на работу по совместительству спортсмену необходимо получить как у первоначального работодателя, так и у работодателя по временному месту работы ().

Все остальные сотрудники вправе работать по внешнему совместительству без разрешения с основного места работы.

Нина Ковязина , заместитель директора

департамента образования и кадровых ресурсов Минздрава России

2. Статья : Компания не отвечает за контрагентов с «массовыми» директорами

В 2009 году московские налоговики, проверяя одну компанию, выявили два проблемных контрагента. Один из них последнюю отчетность представил за 2007 год. Да и из нее следовало, что на баланс приходовали значительно меньше товаров, чем продавали. Другой контрагент, по мнению налоговиков, имеет три признака «однодневки»: «массовые» руководитель, учредитель и заявитель.* Инспекторы опросили двух человек, которые числились руководителями этих компаний. По словам обоих, они никогда сотрудниками этих организаций не являлись и никаких документов не подписывали.

Формальные признаки.

Взаимозависимость регулируется пунктом 1 статьи 105.1 Налогового кодекса РФ. Формально, зависимыми лицами признаются:

• компании, если одна из них владеет более чем 25 процентами в другой;
  физическое лицо и фирма, если физическое лицо является собственником этой фирмы и владеет более 25 процентами в ней;
• компании в случае, если у них один учредитель и он владеет более чем 25 процентами этих фирмах;
• компания и лицо, которое может назначать руководителей этой компании;
• фирмы, руководители которых назначены одним и тем же человеком;
• компания и руководитель этой компании;
• организации, у которых один и тот же руководитель;
• цепочка компаний и физических лиц в случае, если каждое из них является собственником более половины в другой;
• физические лица, в случае, если они подчинены друг другу;
• физическое лицо и его ближайшие родственники (дети, родители, супруги и т.п.).

Неформальные признаки взаимозависимости.

Однако наряду с формальными налоговые органы часто смотрят на следующие признаки:

• присутствуют родственные отношения между руководителями и собственниками компаний;
• совпадают места нахождения (регистрация);
• компании были зарегистрированы в ИФНС недавно;
• совпадают электронные адреса (в том числе IP);
• для расчетов используется один банк;
• единая бухгалтерия;
• сотрудники работают в обеих аффилированных фирмах;
• у взаимозависимых компаний отсутствует персонал или активы для раздельного ведения бизнеса;
• взаимозависимая компаний применяет специальный режим налогообложения (упрощенный режим налогообложения, единый налог на вмененный доход, единый сельскохозяйственный налог);
• компания физически не в состоянии провести сделку учитывая объем товара, время сделки или место;
• нарушение взаимозависимой компанией налогового законодательства в предыдущие периоды;
• разовый характер операций;
• привлечение посредников для проведения операций.

Неформальные признаки аффилированности лиц в отдельности не доказывают их связь и недобросовестность участников сделки (однако служат «маячком» для проверяющих.

Также стоит отметить, что и связанность юридических лиц не доказывает противоправность сделок. Проверяющим органам нужно доказать, что незаконная налоговая выгода была получена именно в результате связанности компаний.

Какие условия помогут не превратить взаимозависимость в налоговое правонарушение?

При нахождении фактов недобросовестности проверяемого налоговая инспекция и суды раньше руководствовались постановлением Пленума Высшего арбитражного суда РФ от 12 октября 2006 N 53. Оно объясняло термины "налоговая выгода" и "необоснованная налоговая выгода".

С августа 2017 года вступил в силу новый закон, который внес изменения в Налоговый кодекс РФ. В этом законе подробно описаны эти понятия. Основой для поправок стало Постановление N 53.

Теперь для законного уменьшения налогов фирма должна выполнить определенные условия:

• при подготовке отчетности и ведении бухгалтерского и налогового учета компания не должна умышленно вносить ложных сведений о совершаемых операциях;
• совершаемые организацией операции не проводятся с целью уклонения от уплаты налогов;
• все обязательства, вытекающие из условий договора и операций были исполнены.

Выполнение всех этих условий защитит проверяемого от вопросов налоговой инспекции, даже если:

• документы подписаны не тем должностным лицом;

• контрагент налогоплательщика нарушил положения Налогового кодекса РФ;
• можно было совершить другую, законную сделку с аналогичным экономическим эффектом.

Как налоговая обосновывает взаимозависимость лиц

У компаний общий адрес

Нахождение компаний по одному адресу может быть вызвано разными причинами:

близкое знакомство контрагентов, долгосрочная и продуктивная совместная работа. Главное, чтобы у соседствующих компаний не было общих собственников, директоров или персонала. А также их адрес не был адресом, по которому зарегистрировано много компаний. Ведь такой адрес сам по себе несет значительные налоговые риски.

Ведение бухгалтерского учета передано одной организации.

Передача бухгалтерского учета аутсорсерам-распространенная ситуация в современное время. Это выгодно с экономической точки зрения, а также повышает качество ведения учета. Поэтому факт того, что взаимозависимые лица имеют единую бухгалтерию не свидетельствует о недобросовестности контрагентов.

А вот если главный бухгалтер в двух фирмах будет один, то здесь взаимозависимость доказать проще и на лицо крайне близкая аффилированность организаций.

Руководители или собственники владеют общим имуществом.

В конкурентных условиях интересы бизнесменов пересекаются. Поэтому факт того, что у них совместное имущество еще ни о чем не говорит.

Организация владеет более 25 процентами в другой.

В договоре контрагенты указали условия, которые необычны для договоров такого типа. Так санкции за несоблюдение условий договора считались в процентах годовых. Эти условия обычно используются для договоров займа, где выплата процентов - главная цель.

Также санкции несоразмерны обязательствам по договору. Это привело к включению покупателем в расходы больших сумм неустойки. И суд изменил договор поставки в договор займа. Это решения судья обосновал связанностью сторон. Ведь главным поставщиком покупателя являлся иностранный собственник этой организации.

Родственные отношения между руководителями компаний.

При поставке организация занизила стоимость поставляемого товара. Проверяющие пересчитали стоимость по рыночной стоимости и доначислили налоги, так как руководителем организации-продавца являлась жена.

Однако есть и противоположные арбитражные решения о взаимозависимости. Так не стали взаимозависимыми компании, руководители которых находились в браке. Суд посчитал, что налоговики не смогли доказать, что получение необоснованной налоговой выгоды вызвано взаимозависимостью лиц (руководители обеих компаний супруги).

Незадолго до банкротства руководитель компании создал аналогичную фирму.

При этом перевел туда сотрудников и перенес договора с покупателями и поставщиками, которые заключены с обанкротившейся организацией. Новая компания пользовалась корпоративным сайтом и вела деятельность, аналогичную прежней. В итоге суд установил, что новая компания создана с целью неуплаты налогов первоначальной компании и постановил взыскать задолженность старой компании с вновь созданной организации.

В современных условиях тема взаимозависимости будет неоднократно фигурировать в судебных решениях и спорах с налоговой. ФНС России регулярно анализируют судебную практику и выпускает рекомендательные письма для инспекций. И компаниям нужно знать признаки взаимозависимости. Поправки, внесенный в Налоговый кодекс уточнять понятие «необоснованная налоговая выгода» и устранят субъективизм.