Что такое косты в экономике. Food cost - что это такое и как считать? В чем же профит от прогноза
Как-то незаметно вошло в наш повседневный обиход словосочетание «резать косты» (от английского слова «costs» – «издержки»). Хотя у нас не принято экономить, мы не любим ограничивать себя. У нас любят осваивать бюджеты. У нас любят деньги тратить, а не зарабатывать.
Кризисные времена вынуждают нас пересмотреть свои привычные траты, бережнее относиться к зарабатываемым деньгам, отказываться от чрезмерных расходов и, что самое опасное, от совершения инвестиций. Многие стали интенсивно искать дополнительные заработки. Многие запаниковали, так как резко выросла вероятность внезапно лишиться работы, что автоматически означает невозможность выплачивать проценты за ипотеку (с ужасающей перспективой выселения из занимаемой жилплощади), за автокредиты (с пугающей перспективой потерять вместе с машиной своё лицо и статус), за потребительские кредиты (неразумно взятые в предыдущие «сытые» годы).
Этот кризис не похож на предыдущие
Не похож своей изматывающей нервы международной напряжённостью. Не похож тем, что мы уже стали совсем другими. Мы привыкли жить хорошо (как говорится, «к хорошему очень быстро привыкаешь»). Внутренние резервы не безграничны. У многих они закончились ещё год назад, когда массово и истерично-ажиотажно сметались с прилавков электроника и холодильники, квартиры и машины. «Резать косты» невозможно до бесконечности. Зато можно до бесконечности повышать свой профессионализм, искать новые сферы и регионы для приложения своих сил и талантов, включать мозги и выключать «понты».
Время принятия непопулярных решений Пора перестать зависеть от внешних обстоятельств. Нужно думать быстрее и честнее по отношению к самому себе и своим тратам. Дам всего лишь одну рекомендацию: «Перестаньте копать!
Перестаньте усугублять имеющиеся проблемы с деньгами». Для этого:
1. Выявите «корень зла». Определите, что именно наносит вам максимальный финансовый ущерб. По результатам проведения подобной самодиагностики становится очевидным, что имеется целый «букет» проблем:
– большие платежи по кредитам; – низкие доходы;
– отсутствие времени для дополнительного заработка;
– высокие расходы;
2. Примите непопулярные решения. Уверен, эти строки вам сильно не понравятся: – продайте то, на что вы брали кредит (это снимет с вас долговую нагрузку);
– увольтесь со своей работы (зачем там работать, если зарплата низкая и не остаётся свободного времени на подработку?);
– живите по средствам (уберите из статей расходов всё, что является сверхпотреблением, которое не соответствует вашему уровню дохода);
– жёстко запланируйте время, которое вы будете тратить на подработку (ваша задача – научиться зарабатывать деньги помимо своего основного источника дохода).
3. Вахтовый метод. На ваше полное финансовое перерождение понадобится значительное время. Речь идёт скорее о годах, чем о месяцах. Поймите – другого пути у вас нет. Вам будет сложно, больно и страшно.
P.S. Чтобы преждевременно не сдаться, чередуйте стадию напряжения и стадию отдыха. Запланируйте время и деньги для регулярного снятия стресса от кардинальной перестройки своей финансовой жизни
«Чё тут думать - трясти надо!»
(категорический императив борца с издержками)
Растущие рынки создают у управленцев эйфорию вседозволенности и провоцируют «валовый» подход к управлению компанией. И действительно, стоит ли долго думать, когда даже сухая палка, воткнутая в благодатную почву экономического роста, способна «зазеленеть» буйным цветом. Но мир изменчив и изменчив внезапно, иногда наступают и засушливые времена. И вот эти самые времена очень полезны для компаний, поскольку позволяют, пользуясь рецессией рынков, заняться своим внутренним совершенствованием. Основным и самым модным инструментом антикризисного управления всех времен и народов является обрезание «костов» («сокращение издержек», проще говоря). Не отрицая простоты, важности и результативности этого проверенного временем инструмента, давайте поговорим о его эффективности и попытаемся внести элементы творчества и «высокой кухни» в столь прозаическое действо.
Давайте, прежде всего, определимся с целью, которую мы преследуем, и ограничениями, которых мы придерживаемся. Сформулируем их лаконично.
Цель: научиться добиваться тех же результатов с меньшими затратами.
Ограничения: а) не утратить качеств, позволяющих эффективно расти в благоприятное время и б) не использовать страх в качестве доминирующей идеологии управления персоналом.
В мире разработано и существует множество теорий и подходов, акцентирующих своё внимание, в том числе, и на формировании умения добиваться результата с минимальными затратами. Но, то ли они представляются излишне академичными, то ли кажутся применимыми только в странах «развитого капитализма», а может и просто в повседневной текучке руки и головы не доходят до умных книжек, осмысления и внедрения в жизнь написанного там. Давайте, не погружаясь в дебри теорий, попытаемся использовать их рациональные зерна для решения нашей задачи.
Начнем с того, что практически любой бизнес преследует цели достижения ожиданий своих владельцев за счет удовлетворения потребностей его клиентов. Таким образом, за отправную точку примем именно цели владельцев.
Очевидно, что бизнес - это набор вполне конкретных действий по обслуживанию потребностей клиентов. Эти действия (процессы) и генерируют ценность для клиентов и прибыль для владельцев.
Не менее очевидно, что эти процессы осуществляются и управляются людьми, должным образом организованными и сгруппированными в некоторую структуру. То есть организационная структура нашей компании является «производной» от наших процессов и еще одним важным звеном в решении нашей задачи.
Как бы нам того ни хотелось, но те самые люди (наши сотрудники) всё же не являются конечными автоматами. И для того, чтобы, находясь в клетках (в прямом и переносном смысле этого слова) организационной структуры, эффективно выполнять требуемые действия (процессы) их нужно постоянно стимулировать и поддерживать высокий уровень мотивации на достижение результата.
Итак, основными ингредиентами нашего рецепта будут:
Но ведь мы воспитаны на диалектике и понимаем, что мир цикличен. И желаемое состояние не всегда достигается с первой попытки. АНАЛИЗ-СИНТЕЗ-АНАЛИЗ" (хотя, в России чаще встречается иная формула: СИНТЕЗ-«Ё-моё, что ж я сделал?!»-СИНТЕЗ"). Вечная спираль развития. Поэтому, более корректным будет следующее представление:
Казалось бы, все слагаемые достаточно очевидны, но почему-то в засушливые периоды вооруженная инструментом усекновения рука первым делом тянется к двум последним звеньям нашей цепи. Оно и понятно, расходы на персонал составляют львиную долю в структуре затрат большинства компаний, особенно оказывающих услуги. Но встает закономерный вопрос: а почему же тогда в периоды благоденствия мы так легко набираем «лишний вес»? Очевидный ответ многим не придётся по душе: так проще. Оставим глубокую управленческую рефлексию на «почитать перед сном» и поразмышляем, как могло бы быть иначе.
Цели
Начнем с целей. Как это ни печально, но постановка целей для бизнеса всё ещё остается искусством. Ещё не редки случаи из серии «сделайте мне красиво». Формулирование целей является одной из задач корпоративного и стратегического управления компанией, но и та и другая система всё еще воспринимается как заморская причуда. Не вдаваясь в долгие споры об этом, заметим лишь, что изменчивый мир требует не только умения правильно обозначать и ограничивать свои цели, но и делать это непрерывно, шагая в ногу с внешними переменами (по крайней мере, не отставая от них). Кроме того, та же изменчивость заставляет нас соизмерять наши цели с теми рисками, которые стоят на пути их достижения. И так же делать это регулярно. Определенность в целях (как требованиях к устройству нашего бизнеса) и риски (как весьма вероятные потери, требующие защитных механизмов) влияют на состав процессов, который, в свою очередь, разбивается до уровня элементарных операций. Таким образом, столкнувшись с потребностью сократить издержки, неплохо было бы начать с переосмысления целей и рисков, стоящих перед компанией. Результат этого переосмысления ляжет в основу конкретных действий на всех «этажах управления» и снизит вероятность того, что за борт будут выброшены ценные компетенции, без которых компании будет сложно развиваться в дальнейшем. Логика обоснования затрат простая:
Следует заметить, что бюджеты должны быть адресными, то есть привязанными постатейно к конкретным действиям, направленным на достижение целей. Разрыв этой цепи ведет с одной стороны к возникновению непрозрачный статей затрат, а с другой - к повышению вероятности недофинансирования важных для компании видов деятельности. Поэтому давайте примем за аксиому, что любые затраты должны быть однозначно направлены на достижение желаемых целей, то есть бюджет по своей структуре должен выглядеть так:
Следствием такого подхода будет простая логика принятия решения по затратам: нет цели - нет расходов, нечеткая цель - нет расходов, необоснованная цель - нет расходов. Жестко, но эффективно.
Таким образом, начинать массированную атаку на «косты» стоит именно с аудита целей, дабы в усердии не отсечь необходимого или не пропустить невзначай избыточное. На уровне постановки целей мы задаём набор принципов идентификации «зерён и плевел», которым будут руководствоваться линейные менеджеры. Эпизодически это происходит во многих компаниях, но, к сожалению, только во времена тяжелые. Но ведь этот механизм, запущенный в регулярном режиме, позволяет не менее успешно контролировать «лишний вес» и в дни процветания. Тем компаниям, которые заинтересованы в этом, можно порекомендовать обратить внимание на использование принципов стратегического управления (в том числе и с использованием инструментов антикризисного управления) в своей регулярной деятельности. Поверьте, оно того стоит.
Процессы
Перейдем к процессам. Как можно интуитивно предположить, именно здесь скрываются целые залежи работы для пытливого оптимизатора издержек. И это действительно так. Зачаровывающие результаты внедрения принципов «бережливого производства» (lean production) на предприятиях разных отраслей способны если не сделать своим ярым сторонником, то, по крайней мере, заставить более вдумчиво отнестись к процессам в своей компании. Не секрет, что взгляд с вершин управленческого Олимпа открывает лишь вершину айсберга, а спуск с высот к подножию требует не меньшей решительности, самоотверженности и предварительной подготовки, нежели подъем вверх. Но ведь мы не хотим «как проще»? Тогда вперед, точнее, вниз!
И здесь нас поджидает серьезная проблема. Многообразие, вал и неочевидный смысл происходящей в компании на операционном уровне деятельности способен загнать в депрессию самого целеустремленного и оптимистичного исследователя. Как тут быть? Можно предложить несколько вариантов:
· Засучив рукава, самому взяться за дело (если есть на это время и силы);
· Поручить анализ своим подчиненным (если вы им доверяете);
· Позвать на помощь бизнес-аналитиков (своих, если они есть, или внешних).
У каждого способа есть свои плюсы и минусы. Выбирать вам. Несомненные плюсы последнего варианта очевидны - вы значительно сэкономите время и получите качественные и профессионально подготовленные результаты и рекомендации, способные серьезно облегчить вашу задачу (а вы, как вы помните, ищете те самые лишние «косты»).
Но как быть, если хочется, всё-таки, лично, так сказать, разобраться и убедиться? Предложим на выбор несколько инструментов. Главным, о чем стоит помнить, является золотое правило «бережливого производства»: смотрим на операции глазами клиента и оцениваем, нужна ли нам как клиенту именно эта операция? Создает ли она для нас нечто ценное и необходимое? Сможем ли мы без неё получить удовлетворяющий нас результат? Следует понимать, что помимо внешних клиентов, мы имеем и клиентов внутренних, которыми являются все сотрудники и подразделения нашей компании, пользующиеся результатами работы своих коллег. И их взгляд на цепочки создания потребительской ценности не менее важен. Что нам это даёт? Конечно же, обоснованный вывод по необходимости затрат на ту или иную операцию.
Инструмент 1-й. Для начинающих и особо не вникающих.
Внешне он выглядит как таблица, которую должны заполнить ваши подчиненные.
Данные всех четырех столбцов должны быть горизонтально синхронизированы. Простейшая по своей сути, она позволяет не только вам получить полезную информацию о де факто(!) выполняемой вашими подчиненными работе, но и им задуматься о её целесообразности и эффективности.
Сопоставив стоимость рабочего времени вашего сотрудника с выполняемыми им операциями, вы можете оценить обоснованность затрат на эти операции. Подойдя к обработке полученных данных творчески, вы можете много интересного и нового узнать для себя о работе вашего подразделения. А еще более интересно сопоставить данные смежных подразделений, задействованных в единой цепочке «поставщик-потребитель». Попробуйте.
Положительными свойствами этого инструмента являются его простота и скорость получения результата. Его минусы не менее значимы: отражение только локальных (внутри одного подразделения) цепочек создания ценности, низкая точность и подверженность умышленному искажению данных заполняющими.
MS Word , MS Excel , MS Access .
Инструмент 2-й. Для более продвинутых.
Способ не менее прост и нагляден по своей сути, нежели предыдущий. Его хорошо использовать в компаниях, которые уже прошли определенные этапы организационного развития и могут похвастать наличием регламентирующей основную и вспомогательную деятельность документации. Как правило, со временем между тем, что написано на бумаге и тем, что происходит на самом деле, как вы уже догадываетесь, возникает значительная разница. Хорошо, если у вас действует система менеджмента качества, она укажет вам эти отличия, а если её нет? Тогда разбиваем свои действия на несколько шагов.
Шаг 1-й. Достаём с пыльной полки талмуды регламентов и производим внешний осмотр с целью поиска ответа на простой вопрос: «а та деятельность, которую они регламентируют, еще актуальна для нашей компании? Не устарела ли она?». Кандидатов на отчисление сразу же откладываем в сторону. С ними решение понятно. С остальными начинаем более пристально разбираться.
Шаг 2-й. Выбираем самого въедливого, толкового и целеустремленного из своих подчиненных. Знакомим его с принципами построения кросс-функциональных диаграмм (это только звучит страшно) и поручаем заполнить подобные диаграммы для нескольких наиболее «издержкоемких» процедур вашего подразделения. Заполнять он их будет, естественно, на основе того, «как это есть в жизни». А вот сравнивать результат вы будете с тем, как это было описано в регламентах.
Итак, внешний вид диаграммы таков:
Как видно, диаграмма даёт четкое и наглядное представление о том, что происходит и кто в этом участвует. То есть вы можете уже после этого шага предпринять ряд решительных действий по оптимизации происходящего.
Шаг 3-й. Для особо любознательных и педантичных можно порекомендовать нанести на полученные диаграммы длительность каждой операции. Где её взять? Например, получить простым хронометражем, или довериться оценкам, полученным вами от непосредственных исполнителей этих операций. Получив эти цифры и умножив их на стоимость времени ваших сотрудников, вы уже можете с уверенностью принимать решение о том, что стоит сократить или как улучшить процесс.
На что стоит обратить внимание, анализируя подобные диаграммы? Где находятся те самые залежи потерь? В повторяющихся операциях, подготовке документов, в сложных ветвистых закоулках процессов, в большом количестве передач данных и документов между сотрудниками, в большом количестве участников процесса, в участии высокооплачиваемых сотрудников, в длительной обработке документов и данных. Да и просто в непонятно зачем присутствующих действиях (надеюсь, вы помните, что мы смотрим на мир глазами клиента? Нужны ли ему эти операции?).
Резюмируя, скажу, что описанный метод, несмотря на свою простоту, достаточно эффективен и в умелых руках становится мощным инструментом совершенствования процессов. Мы планируем более подробно описать его в отдельной статье и показать реальные цифры экономии, получаемые в результате анализа.
Средства автоматизации для этого способа: MS Visio , Business Studio
Инструмент 3-й. Для самых продвинутых. Почти профессионалов.
Надеюсь, к этому моменту у самых терпеливых и прозорливых читателей смутные сомнения выкристаллизовались-таки в прямой вопрос: «как же так, уважаемый автор, не далее как несколько страниц назад вы нас убеждали в том, что всё нужно начинать с аудита целей, и постепенно спускаться вниз к процессам и структуре, а примеры приводите не имеющие к этому никакого отношения?! Объяснитесь!». Объясняюсь. Кризис, как и снег зимой, для всех нас является полной неожиданностью. И когда он наступает, в первую очередь принимаются решения с быстрым положительным результатом, а уж потом, когда ситуация стабилизируется, начинаются разборы полетов и проводятся преобразования на системном уровне. Инструменты, описанные выше, и относятся к таким сравнительно быстрым помощникам. И главный минус их в том, что с их помощью сложно взглянуть на компанию в целом, как на систему, требующую оптимизации. Их удел - локальные преобразования и улучшения. И в этом они эффективны. Существуют и более замысловатые и насыщенные функциональностью способы и программные средства, описывающие операционный уровень (например, знаменитый Aris), но стоит или нет гоняться за функциональностью там, где успешно работают простые средства, решать вам.
А вот теперь мы с вами обратим своё внимание на инструменты, позволяющие работать с издержками именно на системном уровне. За счет чего? За счет предварительного моделирования процессов, построенных под достижение заявленных целей и изначально лишенных неоправданных издержек. Проще говоря, мы создаем с вами некий образ идеального устройства нашей компании. Делаем это, идя сверху-вниз, в точном соответствии с обозначенной ранее спиралью эволюции ЦЕЛИ-ПРОЦЕССЫ-СТРУКТУРА-МОТИВАЦИЯ. Мы понимаем, что каждый процесс можно разложить на составляющие его более простые действия, вплоть до уровня элементарных операций, выполняемых на каждом рабочем месте. Чего мы этим достигаем? Прозрачности и четкой взаимосвязи всех видов деятельности, врожденной стойкости к появлению неоправданных операций и затрат, операционной целостности компании, однозначной привязки целей к процессам и организационной структуре.
Подобное моделирование в результате даёт декомпозицию (разложение на составляющие) процессов:
Вполне очевидно, что вместе с наглядностью мы получаем возможность считать издержки на каждую операцию и на включающий её в себя процесс в целом. Более того, мы можем предварительно оценить в цифрах положительный эффект от совершенствования процессов. Большой простор для творчества без ущерба от непродуманных манипуляций с реальными процессами и исполнителями.
Стоит особо заметить, что в длительной перспективе для компании более эффективны системные изменения, решающие проблемы с генераторами издержек что называется «в корне». Хотя системный подход и более трудоемок, требует большего времени и квалификации занимающихся им специалистов.
Средства автоматизации для этого способа: BPWin , Business Studio
Инструмент 4-й. Самый простой и доступный. Для всех.
Наблюдение и размышление. В конце концов, если уж вы решили объявить непримиримую войну издержкам, своего врага хорошо бы знать в лицо. Всё что для этого требуется - выйти туда, где эти издержки рождаются и внимательно понаблюдать за тем, как это происходит.
Средства автоматизации для этого способа: блокнот, ручка
Структура и мотивация.
Вот мы и добрались до тех самых популярных объектов оптимизации издержек, с которыми с удовольствием имеет дело большинство из нас. Можем ли мы здесь протянуть путеводные нити? Безусловно, да. Стоит ли это делать в этой статье? Наверное, нет. Ведь как говорил незабвенный Киса Воробьянинов, репетируя фразу «Geben Sie mir bitte!»: «ну, это я знаю!».
Эпилог.
По результатам исследований, проведенных компанией Ernst & Young (E&Y) в июле 2008 года, из 330 опрошенных компаний своим основным ответом на кризис снижение издержек назвали 87%. «Но извлечь выгоду из сокращения затрат удается немногим. Из 115 крупных публичных компаний, начавших снижать издержки в 2001-2006 гг., у 37% через год отношение выручки к затратам не улучшилось, а ухудшилось. Через два года неудачников было уже 59%, а через три - 70%, подсчитала E&Y. Программы урезания затрат редко учитывают, какие расходы более, а какие менее эффективны с точки зрения доходов. А при поспешном урезании трат велик соблазн получить быстрый результат в ущерб стратегическим целям компании» («Ведомости», №219 от 19.11.2008).
Подводя итог, хочется сказать: борьба с издержками может быть не только утомительной рутиной, но и интересным развивающим действом, полным открытий и неожиданностей. А это ли не приманка для пытливого ума? Творите, выдумывайте, пробуйте. Только не забывайте о скрытых угрозах «быстрых решений» и не ограничивайтесь тривиальным сокращением персонала. Это скучно и банально, господа.
Добрый день, я занимаюсь разработкой сервиса по прогнозированию спроса на базе Microsoft Azure, Spark Apache в IT компании. В цикле статей я расскажу про реальные бизнес кейсы из российских реалий, с которыми сталкивается IT компания. В основном статьи будут про бизнес: есть клиент, есть его задачи, нужно найти способ как их решать и доказать менеджменту адекватность расчётов, далее уже внедрение.
Данная статья носит информативный характер: я не буду подробно описывать алгоритмы расчета и наши модели, однако, я расскажу логику, на которой базируется вся математическая часть.
Первый бизнес-кейс
Компания хочет понять сколько у неё потерь (очень круто, когда компания сразу знает, что хочет), и как можно их уменьшить.Цель поставлена. Теперь немного о компании: Федеральная сеть 400 розничных магазинов. Пилотную версию проекта договорились проводить с одной категорией товара – 20 sku, средний срок годности продукта 15 дней.
Структура работы выглядит следующим образом:
- Анализ деятельности компании. На данном этапе анализируются бизнес процессы компании: системы пополнения, график поставок, остатки.
- На втором этапе нужно понять, что считать «потерей», откуда она возникает, как оценить величину потерь и тд. Куча открытых вопросов.
- Предложить решение, позволяющее сократить потери.
Немного об экономии в больших компаниях
Например, просрочка единицы каждого sku в день не кажется существенной при анализе небольшой группы – 20 sku. Однако, давайте посчитаем месячные чистые потери:31(дней)*400(магазинов)*20(количество sku)*1=240 000 единиц.
Пусть средняя цена закупки будет 30р, то есть 7.2 млн рублей в месяц чистых потерь. Казалось бы, всего 1 единица товара в день, единичка миллионы бережет.
На первом этапе анализа компании будем под потерями учитывать недопродажи компании и просроченными товары. Осталось понять, как их считать. В данном проекте нам очень повезло, так как у клиента была статистика просроченного товара, иначе пришлось бы искусственно их моделировать.
Попробуем разобраться с недопродажами
Под недопродажей будем считать ситуацию, когда наблюдается OOS (out of stock), то есть приходится моделировать ситуацию в духе «что было бы, если бы у компании было достаточно остатков, чтобы удовлетворить спрос покупателей». В данных клиента есть остатки в разрезе Shop-Sku-Day, что радует. Стоит заметить, что остатки считаются на конец рабочего дня.Учитывая вышеописанную логику, необходимо найти дни с учетом товара в пути, в которые остатки были нулевыми, и заменить продажу в этот день на среднюю за последнюю неделю. Отметим, что если в такой день по факту не было продаж, то недопродажей считаем среднюю продажу за последние 7 дней, иначе недопродажа = недельная средняя – факт продажа.
По сути, данные о продажах говорят нам о той части спроса, которую удалось удовлетворить, однако это не есть исходный спрос покупателей.
Очистка от OOS и некоторые другие процедуры, очищающие данные, например, от такой ситуации: если на полке нет кока-колы, то часть покупателей купит пепси; позволяют получить реальный спрос со стороны покупателя.
Супер! Мы получили динамику недопродаж в разрезе Shop-Sku-Day и реальный спрос со стороны покупателя. Дело осталось за малым: перевести все в деньги – недопродажи умножить на маржу, а просрочку на закупочную цену. Скажу, что в данной компании суммарные потери были 6.6 млн рублей в месяц -примерно 8% от оборота данной группы sku. Все расчеты проводились на реальных данных клиента, результаты полностью соответствуют действительности. В России, к сожалению, анализу потерь мало кто уделяет этому пристальное внимание, поэтому потери составляют такой большой процент от оборота во многих компаниях.
Первые этапы выполнены. Можно рапортовать менеджменту, что у вас потери в 6.6 млн! На что получим весьма логичный ответ – И что? Предлагайте решение и обосновывайте его экономику!
Окей, нужно придумать, как снизить косты. Одно из наших IT решений подобных задач – облачный сервис по прогнозированию продаж на базе Microsoft Azure. Данное решение не требует серьезных затрат на его внедрение и интеграцию в бизнес. Кроме того, в сервисе используются облачные технологии, что позволяет не загружать мощности клиента.
Компания прогнозировала продажи на основе скользящей средней + страховой запас, а в сервисе заложены более серьезные методы прогнозирования (о них попозже). Замечу, что в компании была средняя точность прогнозирования порядка 50%, а наш сервис на трехлетних данных клиента показывает точность 70%.
Дневную точность считаем по следующей формуле:
Если нужно агрегировать, то считаем как средневзвешенную.
В чем же профит от прогноза?
Логика следующая: чем точнее мы прогнозируем, тем оптимальней строим систему заказов продукта и тем выше сервис для покупателя (отсутствие пустых полок) и меньше просроченной продукции.
Самая важная часть проекта – показать реальный профит от нашего продукта. Отмечу, что, естественно, точность прогноза дает выгоды, однако, в каждой компании разные. Это связано с их бизнес процессами, например, график поставок не позволяет сделать заказ сегодня, кратность заказа - количество йогуртов должно быть кратно 24, или минимальный заказ должен быть 100 штук. Поэтому необходимо смоделировать всю систему изнутри: берем график поставок клиента, условия заказа, плечи доставок и нужную загруженность транспорта. И уже в этой среде моделируем потери при разной точности, чтобы показать реальный business value.
Мы должны смоделировать остатки клиента, поставки товара, продажи, просроченную продукцию, закладывая разную точность прогноза.
Итак, мы построили модель, в которой заложили следующие предпосылки:
- Модель включает в себя вероятностную часть: покупатели с большой вероятностью покупают более свежий товар, чем «долго лежащий».
- В моделировании использовалась восстановленная функция спроса: фактические продажи были очищены от OOS и эффекта товаров-субститутов.
- Остатки и поставки моделировались с учетом графиков, сроков поставок, условий заказа.
- Издержки от недопродажи были посчитаны как разность между (спросом и модельными продажами)*маржу.
- Издержки от брака были посчитаны, как сумма всех просроченных товаров в денежном выражении, использовались закупочные цены.
Теперь явно видно, что при точности порядка 70% экономия составит примерно 1.2 млн рублей в месяц, что неплохо, учитывая, что пилотная версия строилась на группе из 20 sku.
Возникает интересный момент: у клиента 12 дневный страховой запас, однако, имея хороший прогноз, его можно уменьшить и получить дополнительные выгоды. При моделировании все исходные данные системы не меняются, кроме страхового запаса, что позволяет, не уменьшая уровень сервиса для покупателя, снизить косты. Дополнительно отмечу, что все смоделированные заказы согласуются с графиком поставок клиента, а также соблюдаться условия заказов, то есть смоделированная система полностью соответствует бизнес процессам компании.
График – лучший инструмент для доказательства:
Теперь при точности 70% экономия составит 4.6 миллиона рублей в месяц! Данный результат, очевидно, очень крутой. Удивительно, как внедрение сервиса по прогнозированию, может дать экономию средств клиента в размере 4.6 млн рублей в месяц только на 20 sku!
Выводы
Таким образом, с помощью IT решения нам удалось сэкономить клиенту 4.6 млн рублей в месяц на пилотной версии. Сейчас мы взяли в разработку оставшиеся группы товара для анализа и выявление профита, который даст наш облачный сервис по прогнозированию.Надеюсь, что статья была полезна. В следующей статье будет подробно рассказано про работу нашего сервиса.
Буду рад ответить на ваши вопросы.
Спасибо за внимание.
Комментарий Ильдара Богданова
1. Если причина сокращения дублирование функций - а это ведь норма больших компаний и их "страховка" от проблем - то почему раньше "дублировали"?
Есть хорошее выражение – «Если идут реформы, значит, есть проблемы», это и логично, если компанию все утраивает и нет серьезных угроз в будущем, зачем что-то менять? Это мое личное мнение, но ранее для «Роснефти» эти «дублированные» сотрудники просто не были проблемой.
Уверен, сейчас причина банальна – нужно «резать косты» и просто подошел уровень неудовлетворенности внутренними процессами именно из-за их времени затрат. Уже на уровне государства внедряются программы «одного окна» на уровне социальных услуг населению – получение того же паспорта и т.д. Цель которых именно минимизация времени, так что это общий тренд, а Роснефть компания с госучастием.
2. А судьи кто? Как определить есть ли лишний персонал в компании?
Как кто? Акционеры! Именно владельцы компании, в лице того же государства в случае с Роснефтью, решают, устраивают их финансовые показатели или нет, нанятый ТОП-менеджмент также может рекомендовать или даже активно продвигать такие идеи, т.к. их наниматели - акционеры и в дальнейшем удовлетворение их потребностей хорошо скажется на продвижении тех ТОПов, кто умеет такие задачи решать.
В целом, одного метода нет, во-первых важны среднеотраслевые показатели на управление той или иной деятельностью, т.к.речь идет именно о центральном аппарате –т.е. лицах реально принимающих решения. Во-вторых, это, конечно, внешний аудит, чтобы не было заинтересованности.
Важно рассмотреть все функции и их взаимосвязь, далее посмотреть, как они поддерживают свои бизнес-направления и соответствует ли это целям компании, тут и всплывут проблемы, рождающие «корпоративный волейбол», т.е. перебрасывание задачи от отдела к отделу.
3. Как правильно сокращать персонал в центральном аппарате?
Фудкост блюда (food cost) - это процентный показатель себестоимости ингредиентов относительно выручки с продаж. Чем ниже процент, тем выше прибыль.
Формула фудкоста: (Себестоимость продуктов / сумму выручки) * 100. Пример: себестоимость блюд = 2500 р., сумма выручки с продаж этих блюд = 10 000 руб., 2500 / 10000 = 0,25 * 100, т.е. фудкост = 25%.
Одна из важнейших задач, которую необходимо решить уже на начальном этапе существования ресторана, – установление цен на позиции меню. Это совсем несложно: из данной статьи вы узнаете, как легко производить расчёты и достигать отличных результатов!
Вы решили войти в ресторанный бизнес – увлекательный мир, полный азарта и приключений, – не как гость, а как полноправный и успешный хозяин? Поздравляем! Не важно, владеете вы рестораном или баром, вы получили возможность делать людей счастливыми! Посетители вознаградят вас за усилия и будут приходить к вам снова и снова. Но как сбалансировать цены, чтобы покрыть все расходы, связанные с запуском и деятельностью заведения?
Замечательный инструмент определения расходов на закупки продуктов, из которых вы будете готовить блюда и напитки, и показатель рентабельности предприятия – food cost (в русском варианте «фудкост»). После его вычисления вы сможете найти разумный компромисс между ценами, сделать их выгодными для заведения и привлекательными для гостей.
Хорошая новость заключается в том, что для вычисления фудкоста не обязательно быть Эйнштейном! Однако прежде чем вы начнёте работать, прочитайте наши инструкции и практические советы.
Как установить оптимальные цены на позиции меню
Опытные рестораторы знают, насколько важно определить стоимость еды и напитков, чтобы установить разумные цены на блюда из меню, гарантирующие прибыль предприятию общественного питания.
Многие посетители прекрасно осведомлены о среднем уровне цен на блюда и напитки. Ценник может слегка различаться в зависимости от того, о каком заведении идёт речь, – кофейня это или ресторан, пляжный бар или ночной клуб. Однако ценовые нюансы в долгосрочной перспективе могут оказать существенное влияние на функционирование вашего бизнеса. Они особенно заметны, если, например, сравнить стоимость одинаковых коктейлей в различных барах.
Как найти решение, выгодное и вам, и вашим гостям? На самом деле это очень просто.
Цены на напитки
Подсчитайте в процентах стоимость закупки алкогольных напитков. В большинстве баров (в зависимости от типа) эта сумма варьируется от 20 до 25%, но в ночных барах может доходить до 30% и даже больше. Минимальные показатели – в ресторанах фаст-фуда, кофейнях и молочных барах. Произвести вычисления не составит труда, если вы регулярно проводите инвентаризацию.
Определите себестоимость приготовления каждого безалкогольного и алкогольного напитка. Она зависит от количества ингредиентов.
Как посчитать стоимость одного напитка? Рассмотрим это на простом примере – приготовим популярный коктейль джин-тоник. Чтобы сделать ясным расчёт фудкоста одного напитка, нужно суммировать затраты на все ингредиенты, необходимые для его приготовления: 30 мл джина, 100 мл тоника, 20 г лимона и одна соломинка.
Если закупочная цена одного литра джина составляет 1500 руб., тогда цена 30 мл будет 45 руб. Подобным образом вы можете посчитать стоимость тоника: если литр стоит 100 руб., то 100 мл – 10 руб. Упаковка 100 соломинок стоит 100 руб, одна штука – 1 руб., 1 кг лимонов – 100 руб., ломтик лимона (20 г) – 2 руб.. Сложив стоимость отдельных ингредиентов, вы получите общую сумму затрат на приготовление напитка в данном варианте: 45 + 10 + 1 + 2 = 58 р..
Умножьте сумму расходов на приготовление одного напитка на 4 или 5, и вы получите приемлемую цену. Если вы умножите на 4, ваша прибыль составит 75%, если умножите на 5 – соответственно 80%. В нашем примере розничная цена джин-тоника будет равняться: 58 x 4 = 232 или 58 x 5 = 290. Конечно необходимо округлить до красивой цены.
Таким образом, вы установите цену в диапазоне между 200 и 300 рублей, которая устроит и вас, и ваших гостей.
Как рассчитать фудкост и назначить правильные цены
Для формирования ценника вам следует вычислить фудкост определённого блюда, при этом учесть все остальные расходы (например: затраты на электроэнергию, аренду и зарплату персоналу, налоги и сборы).
При вычислениях не упустите из виду следующие моменты:
- ориентируйтесь на доход по каждой позиции из меню на порцию;
- особенно тщательно подойдите к установлению цены на самые продаваемые блюда.
Вы можете сделать расчёт по формуле вручную или использовать .
Ошибки при расчёте фудкоста
Наиболее распространённые ошибки случаются при составлении списка ингредиентов для каждой позиции меню. Привлеките к этому процессу шеф-повара или кого-то ещё, кто хорошо знает рецепты.
На что обратить внимание?
- Тип продуктов, применяемых для приготовления определённого напитка или блюда.
- Точный объём каждого ингредиента.
- Количество допустимых в процессе приготовления потерь. Не забудьте, что потери случаются во время чистки, резки, охлаждения и хранения, тепловой обработки.
Это очень важно. Например, для приготовления 330-граммового бифштекса требуется 500 г сырого мяса, так как потери составят 34%. Заранее учтите потери, чтобы корректно определить нормативы ингредиентов для каждого блюда и, таким образом, вычислить их общую стоимость.
Проблемы иногда возникают при определении количества (в граммах и даже миллиграммах) таких продуктов, как специи и пряности. Самый простой способ вычисления – подсчитать, сколько вкусовых добавок потребуется для приготовления 10 порций, а затем разделить это количество на 10, чтобы получить массу и стоимость, соответствующие одной порции.
Формула процента фудкоста
Формула процента фудкоста выражает затраты на приготовление какого-либо блюда или напитка.
В помощь начинающим предпринимателям мы приводим простую формулу, при помощи которой вы можете легко рассчитать процент стоимости ингредиентов для приготовления блюда в вашем ресторанном меню:
Процент фудкоста = общая стоимость ингредиентов / цена продажи
В нашем примере о джине с тоником, который продаётся по 200 рублей, процент стоимости приготовления этого напитка будет:
58 / 200 = 0,29 или 29%
Ваша прибыль в этом случае: 100% – 29% = 71%, как мы определили выше.
Контролируйте объём порций
После того как вы сформировали сбалансированные цены на все пункты меню, подумайте о качестве сырья и размерах порций.
Секрет процветания больших сетевых ресторанов базируется в значительной мере на контроле: порции должны быть одинакового размера и веса. Так вы сможете должным образом отследить расходы, сделать наиболее точные вычисления, установить окончательные цены и спрогнозировать прибыль.
Контролируйте размер порций с помощью точных ресторанных весов, измерительных чаш, стаканов, контейнеров для хранения ингредиентов, используемых часто и в больших количествах, таких как мука, растительное масло, картофель и подобные продукты. Тарелки, в которых вы подаёте еду, должны быть одинакового размера, как и стаканы, в которых подаются напитки.
Приучите персонал взвешивать и измерять ингредиенты в ходе приготовления и перед подачей. Когда сотрудник «набьёт руку», запомнит размер порции и доведёт навык до автоматизма, он сможет работать «на глаз», но до тех пор пусть пользуется весами и измерительными чашами!
Качество ингредиентов
Поддерживайте качество сырья на высоком уровне: оно не только влияет на вкус блюд и напитков, но также является важным аспектом при определении цен на позиции меню. Если сырьё низкокачественное, будьте уверены, что потерь будет гораздо больше, и расчёт фудкоста будет изначально неверным. В результате объём блюда и его цена для клиентов останутся неизменными, а ваша прибыль уменьшится.
Меняйте позиции меню, но не цены
Не пренебрегайте сезонными изменениями в меню. Это особенно важно, когда речь идёт о фруктах и овощах. Закупочные цены на эти продукты в течение года существенно колеблются, разница иногда составляет более 100%.
Радуйте клиентов изысканным вкусом фруктов, подавайте свежие овощи и зелень. Это особенно относится к закускам, салатам, десертам, свежевыжатым фруктовым и овощным сокам. Такой подход позволяет получить более высокую прибыль без поднятия цен. Оставляйте основное блюдо неизменным, но предлагайте новые закуски и держите цены на прежнем уровне.
Уделите особое внимание стоимости наиболее популярных блюд и напитков. Обязательно принимайте в расчёт качество и количество сырья, время приготовления, упаковку и покупательский спрос на определённые позиции меню.
Изменяя цены на отдельные блюда и анализируя продажи, вы определите лучшую цену! Ваша растущая прибыль – лучший индикатор успеха. Желаем удачи!